16+
Регистрация
РУС ENG
Расширенный поиск
http://www.eprussia.ru/epr/123/9469.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 07 (123) апрель 2009 года

Александр Кухмай: «От «семи бюджетов» – к единой операционной компании»

Энергетика: тенденции и перспективы Беседовала Ирина КРИВОШАПКА

Несмотря на серьезное влияние экономического кризиса на энергетику и, как следствие, пересмотр инвестпрограмм большинства энергокомпаний, сетевому комплексу Северо-Запада повезло больше других. К примеру, проблем со строительством новых генерирующих источников в регионе нет.

При чем тут генерация, если наш разговор пойдет об одной из крупнейших сетевых компаний России? Все просто: наличие планов по строительству новых станций означает, что и транспорт электроэнергии должен быть обеспечен в полном объеме.

О том, что удалось сделать за последний год в сетевом комплексе Северо-Запада, рассказал генеральный директор ОАО «МРСК Северо-Запада» Александр Кухмай.

– Год назад были консолидированы активы семи сетевых компаний с балансовой стоимостью 33 миллиарда рублей. Что изменилось, чего удалось добиться за это время?

– Объединение компании и переход на единую акцию не произошло за один день – эта задача стояла перед МРСК Северо-Запада с того времени, когда она была управляющей компанией. Подготовительная работа проводилась с 2005 по апрель 2008 года. Почему до апреля? За 3 месяца до ликвидации РАО «ЕЭС России» переход на единую акцию стал заключительным шагом в разделении активов энергохолдинга на конкурентные и неконкурентные виды бизнеса.

За три года формирования единой компании мы детально вошли в экономику семи региональных энергосистем. В процессе менялась конфигурация МРСК Северо-Запада (в зону нашей ответственности на разных этапах входили ОАО «Ленэнерго» и ОАО «Янтарьэнерго»). В результате оценки фактического состояния и определения наиболее рациональной конфигурации была сформирована Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада из семи систем. (В 2007 году к нам присоединилось ОАО «Вологдаэнерго».)

Самый главный результат нашей работы – переход на единую акцию – никак не повлиял на саму систему работы сетевого комплекса региона. Мы практически безболезненно «перехватили» управление и сумели выполнить все мероприятия, связанные с подготовкой к зиме. При этом не было сложностей, характерных для изменения структуры акционеров.

В чем стало легче? До апреля 2008 года нынешние филиалы МРСК были семью независимыми акционерными обществами во главе с генеральным директором МРСК Северо-Запада, который руководил этими независимыми АО. Кроме того, было 7 советов директоров с разным составом акционеров. И нам приходилось достаточно много сил и ресурсов тратить на проведение советов директоров, собраний акционеров, работу с акционерами бывших независимых компаний – все это отнимало довольно много времени. Сейчас мы – единая компания с прежним составом акционеров, изменилась лишь доля активов акционеров в соответствии с перераспределением акций. Главный акционер Межрегиональной распределительной сетевой компании Северо-Запада – ОАО «Холдинг МРСК» (55,4 процента акций).

Наши филиалы расположены в 7 регионах Северо-Запада. По сложившейся системе тарифного регулирования мы имеем 7 региональных тарифов. То есть мы должны вести диалог с семью территориями, доказывать необходимость тех или иных затрат и мероприятий, которые обеспечат надежное и бесперебойное электроснабжение отдельно взятого региона.

При этом деньги, которые «формируются» на территории, находятся под пристальным вниманием тех, кто живет в этих регионах. Мы стараемся оставить все заработанные филиалами деньги на их же территории. До кризиса все было достаточно понятно, и это давало нам возможность в рамках тарифного регулирования успешно проводить политику «семи бюджетов». В течение первого (в статусе объединенной компании) финансового года мы отчасти использовали прежнюю схему: «перебрасывали» финансовые ресурсы из одной компании в другую с естественным возвратом этих денег. И год мы закончили по тому балансу, который был спланирован.



В регионах всё по-разному



– Как сегодняшнее положение дел в экономике страны, общий кризис сказались на работе компании и регионах присутствия?

– Кризис по‑разному сказался на регионах. Наиболее ощутимо это сказалось на Вологодской энергосистеме и сетевой компании в Республике Карелия, где крупные, энергоемкие предприятия металлургической промышленности, деревообрабатывающие комбинаты, обогатительные комбинаты и т. д. Скажем, Череповецкий металлургический комбинат – крупнейший потребитель электроэнергии для Вологодской энергосистемы (порядка 40 процентов всего электропотребления в области). Снижение объемов производства предприятия более чем на 50 процентов сразу отразилось и на финансовом положении Вологодского филиала, поскольку тариф на передачу для филиала был сформирован по докризисным балансам. В итоге сегодня де-факто мы не получаем всего объема денег за потребляемую электроэнергию в этом регионе. Это значит, что «Вологдаэнерго» не может выполнить все взятые на себя ранее обязательства. Мы вынуждены были резко сократить инвестпрограмму.

По итогам первого квартала мы будем более точно прогнозировать объемы снижения на территориях в зоне ответственности МРСК Северо-Запада.

В чем проблема? Такие «выпадающие» доходы сегодня никакими программами сокращения издержек не покрыть. А в условиях пристального внимания к перераспределению средств мы не имеем возможности и принципиально не хотим трогать деньги в Коми Республике или Новгородской области, где более благополучная ситуация для покрытия «выпадающих» доходов, которые есть, допустим, в Карелии. Но, даже если бы мы сложили все деньги, все равно общее снижение потребления – порядка 10 процентов – это очень серьезные средства.

У нас нет условно переменных затрат – для сетевой компании они постоянные, вне зависимости от того, получает потребитель электроэнергию или нет. Электрические сети и подстанции должны содержаться в хорошем состоянии, их износ практически не зависит от количества электроэнергии, которое передается по сетям. Поэтому наши затраты не снижаемы – мы не можем резко не покупать чего‑то для снижения потребления. Мы должны ремонтировать свое оборудование, выплачивать заработную плату персоналу, отчислять налоги, платить ФСК ее составляющую на транспорт электроэнергии – все эти расходы МРСК Северо-Запада несет вне зависимости от кризисов.

Несомненно, в рамках минимизации затрат мы провели серьезную работу по сокращению издержек внутри компании – в общей сложности нам удалось на 3 – 5 процентов снизить затраты по территориям. Но это максимум, то, что можно было реально сделать, не сокращая персонал.



Прогнозы и планы поменялись



– Когда вы заняли должность генерального директора МРСК Северо-Запада, то озвучили задачу компании: стать лучшей МРСК в России. Во-первых, что значит «лучшей», учитывая особенности каждого филиала? Во-вторых, есть ли для этого основания, предпосылки и возможности?

– Действительно, цель довольно амбициозная. Но мы к ней стремимся. Для этого нужно иметь квалифицированную управленческую команду, правильно определить цели и задачи и методично добиваться их реализации. Но помимо этого необходимы программы реконструкции, техперевооружения, нового строительства. Мы должны понимать, что требуется регионам для полноценного развития и неограниченного электропотребления.

Одна из основных задач – правильно сбалансировать источники электроснабжения для того, чтобы покрыть дефицит на территории, если он существует или даже намечается. К сожалению, не все регионы правильно понимают эту задачу: большинство потребителей считают, что этот ресурс должен быть бесплатным, иными словами, кто‑то должен заплатить. Точно так же многие полагают, что кто‑то должен заплатить за строительство новых подстанций в Архангельске, Мурманске или Новгороде, за реконструкцию объектов во Пскове.

Где взять деньги? Способов два. Первый выдумали до нас – это инвестиционная составляющая на транспорт электроэнергии, когда за развитие комплекса должен заплатить каждый подключенный к сетям потребитель. Мы, в свою очередь, сформируем некую прибыль и инвестируем в те или иные объекты строительства.

Второй способ: платит тот, кто хочет присоединиться, проще говоря – это плата за технологическое присоединение. В этом случае кандидат на подключение заключает соответствующий договор техприсоединения, потом ведется оценка необходимых затрат, утверждается тариф на присоединение. Часто для потребителя этот способ довольно дорогой, потому что мероприятия по получению новой мощности стоят недешево. Безусловно, в регионах повышенного спроса на электроэнергию – например, в Санкт-Петербурге, много как потребителей, так и желающих получить новую мощность. При правильной оценке необходимого строительства можно сформировать тариф на присоединение в виде относительной величины – допустим, рубль за киловатт. Потребители платят, за счет этого строятся новые объекты. Если денег не хватает, берутся заемные деньги, которые потом вновь возвращаются за счет платы за присоединение. Хороший, но несколько опасный путь, поскольку необходима оценка рынка электроэнергии. Плюс – нужно знать, способен ли потребитель заплатить достаточно большие деньги за присоединение.

Есть и еще одна проблема, с которой столкнулись многие МРСК: к сожалению, не оправдались ожидания, сформированные на уровне правительств Москвы, Санкт-Петербурга и других городов в докризисное время. Московская областная сетевая компания на основе этих прогнозов выполнила инвестпрограммы, ввела энергообъекты в реконструкцию и новое строительство порядка 55 миллиардов рублей. А потребители не пришли. Предполагали, что придут, а они не пришли. Но деньги‑то заемные, их надо возвращать с учетом роста процентных ставок. Поэтому плата за присоединение – несколько рискованное мероприятие для энергосистемы. Конечно, лучше и проще, если будет инвестиционная составляющая в тарифе на транспорт электроэнергии. Но при этом не стоит серьезно «нагружать» тариф инвестиционной составляющей, потому что тогда будет заметным рост тарифа. И надо понимать, что те, кто присоединился и заплатил за транспорт электроэнергии, должен будет платить за присоединение остальных потребителей.



– Вы сказали о том, что МРСК Северо-Запада достались разные регионы, с разными условиями и руководством. Смена губернаторов в Псковской и Мурманской областях – это для МРСК… что? Есть ряд рабочих проблем в некоторых регионах, и разрешение этих проблем зависит от власти на местах. Не получится ли так, что ряд договоренностей прошлых лет будет пересмотрен не в вашу пользу?

– Это чисто диалектический процесс: руководители регионов меняются, приходят новые люди. И с ними надо вступать в контакт. Объяснять наши функции, задачи, цели в каждом регионе. Объяснять и то, чего мы ожидаем от власти в целях гармоничного развития региона. Конечно, смена руководителя в какой‑то мере создает проблемы. Нового человека надо вводить в курс дела, и на это требуется время. Это задача топ-менеджмента объединенной компании, руководителей филиалов – работать с властью. Мы не делаем привилегий какому‑то региону или его руководителю. Есть такое понятие, как «дело».

Что касается глав регионов, то, к примеру, новый губернатор Псковской области – очень способный руководитель, полагаю, что мы найдем с ним общий язык. К сожалению, Псковская область – достаточно проблемный регион с точки зрения тарифа. Там много сетей, но низкое потребление (200‑300 МВт), при этом обслуживание и содержание сетевого хозяйства довольно дорогостоящие. Отсюда и тариф высокий. Для сравнения: в «Колэнерго» потребление составляет почти 1200 МВт, в Вологодской области – 1700 МВт. Хотя протяженность сетей в этих регионах не такая высокая, как в Псковской энергосистеме, и при меньшей протяженности сетей и тариф меньше. Затраты на содержание сетей значительно ниже, а потребление – больше. А если вернуться к Псковской области, то изменение тарифа – больной вопрос, как для жителей, так и для власти, так и для нас.



– Есть ли какие‑то решения этой проблемы?

– Тариф регулируется раз в год. Однако в связи с кризисом предполагались некоторые изменения в законе, которые позволили бы регулировать тариф два раза в год. Мы надеялись скорректировать тарифы и нашу доходную часть уже с июля текущего года. Но тарифы меняться не будут, и мы будем жить в прежних реалиях. К следующему периоду регулирования 2010 года мы начинаем активно готовиться уже сейчас. Будет непросто доказать, что при снижении потребления и увеличении наших затрат на содержание сетевого комплекса тарифы уже сейчас должны измениться. Но мы готовы бороться и доказывать свою точку зрения. Ведь мы делаем это для развития территорий, на которых работаем.



На чем можно экономить



– Кризис вносит коррективы в бюджеты предприятий и субъектов Федерации. Как скорректированы текущие и перспективные планы компании?

– Еще при реформировании РАО ЕЭС озвучивались разные подходы по оптимизации затрат. С 1998 года неоднократно проводились мероприятия по снижению издержек в энергосистемах. Выводился ремонтный персонал, проводилась оптимизация эксплуатационного персонала. В этом направлении мы исчерпали все свои резервы. На наш взгляд, сегодня без серьезных затрат на проведение техперевооружения и реконструкции сокращать численность персонала нельзя. Это станет возможно только при условии вложения серьезных средств в автоматизацию, замену оборудования на более современное и надежное. Снижение эксплутационных затрат – вот реальный путь оптимизации. Но сначала нужно существенно модернизировать сетевой комплекс, инвестировать в развитие. Этого мы пока позволить не можем.

В структуре наших затрат основные идут на эксплутационные расходы, содержание персонала, который обеспечивает надежную работу сетей и оборудования, ремонты. Минимизируя расходы, большую часть текущих ремонтов сегодня мы делаем хозспособом, привлекая персонал наших энергосистем. Практика показала, что выведение ремонтного предприятия на рынок услуг в этом направлении будет дорогим и не столь эффективным, как кажется. Наша задача – снизить внешний подряд на ремонты, оставить только то, что можно сделать своими силами, и лишь на отдельные виды работ, скажем расчистку трасс линий электропередачи, ремонт трансформаторов и т. д., привлекать сторонние организации.

Если говорить о новом строительстве и реконструкции сетевого комплекса Северо-Запада, то сделать это мы могли только за счет инвестиций. Но свои инвестиционные программы мы серьезно пересмотрели, в 2009 году сократили их примерно на треть. Объясню почему. Во-первых, мы реально получаем меньше денег, чем планировали в рамках установленных тарифов. Во-вторых, потребность в строительстве новых энергообъектов, которые мы предусматривали в рамках среднесрочных и долгосрочных программ, сегодня потеряла актуальность: снижение активности бизнеса, промышленности привело к сокращению планов по новому строительству мощностей. Мы не отказались от этих планов, но вынуждены были сдвинуть сроки строительства на более поздний период. В этом году инвестиции мы планируем направить в первую очередь на реконструкцию и техперевооружение. То есть то, что повышает надежность и позволяет снизить эксплутационные расходы. В этом случае мы сможем говорить и об оптимизации персонала.



– Я правильно поняла, что, несмотря на существующие проблемы с финансированием, вы делаете все, чтобы сохранить персонал компании?

– Да. Сохранение специалистов – это одна из главных наших задач, а в условиях кризиса это особенно актуально. Главное богатство любой компании – ее люди. В энергетике достаточно специфичный персонал и подготовить квалифицированного электромонтера, способного проводить работы на объекте, или диспетчера, скажем, дело не одного года. Оперативный персонал нужно готовить 3 – 4 месяца с отрывом от производства. Только по прошествии этого срока подготовки он получает допуск на работу. Но это еще не тот специалист, который может самостоятельно работать. Потребуется еще 3 – 5 лет обучения для того, чтобы безошибочно, а значит, безаварийно выполнять свои обязанности. Работа в энергетике сопряжена с риском для жизни. Чтобы исключить этот риск, мы очень много сил и средств вкладываем в подготовку персонала и повышение квалификации наших специалистов. Поэтому за каждого специалиста мы должны бороться и сделать все, чтобы его сохранить.



– У МРСК Северо-Запада есть социальные программы по стимулированию работников?

– Мы, наверное, единственная компания в энергетике, которая на сегодняшний день приняла единый коллективный договор, объединив опыт и традиции сразу семи региональных сетевых компаний. В том виде, который есть у нас, такого документа нет ни в одной МРСК. Мы сделали колоссальную работу, поскольку в каждом регионе была сложившаяся схема работы с профсоюзами, практика применения льгот и компенсаций, и, чтобы объединить все это под общий знаменатель, мы около четырех месяцев вели очень непростые переговоры с профсоюзами. Но мы договорились практически по всем позициям. Надеюсь, что и в условиях кризиса мы сможем сохранить основные наши социальные программы.



Новые объекты планируются



– В ближайшее время правительство России намерено пересматривать планы по размещению энергообъектов. Как вы считаете, насколько это коснется сетевого комплекса?

– Генерация не может жить сама по себе: для выдачи мощности с электростанции нужна сетевая инфраструктура. В планах, сформированных РАО «ЕЭС России», была обширная программа по строительству новых электростанций, под которые предусматривались так называемые схемы выдачи мощности в соответствии с договорами между сетевыми компаниями и генерацией на строительство и развитие этих сетей. Там не все справедливо, скажем так, больше преимуществ получила генерация, а нам давали меньше средств на развитие своей инфраструктуры, чтоб удешевить присоединение генерации к электросетям.

Не буду говорить за всю страну, на Северо-Западе таких объектов было довольно немного. Из того, что было и осталось, перечислю. Вологодская ТЭЦ – договор на присоединение и строительство подстанции 110 кВ. Красавинская ТЭЦ – этот небольшой объект строился по программе Чубайса, деньги на него есть. Выпадает пока из планов Мурманская ТЭЦ. В Мурманске серьезная проблема – высокая плата за тепло. Поскольку все котельные в городе работают на мазуте, а он быстро растет в цене, и плата за тепло, и без того высокая, – растет. Предполагалось строительство альтернативного теплового источника, работающего на угле.

Мы заинтересованы в строительстве этой станции, потому что для нас важен дополнительный источник в Мурманске. Кроме того, мощность этой тепловой электростанции можно использовать для развития Штокмановского месторождения, вернее, на участке «трубы» в районе поселка Териберка на Кольском полуострове, где планировалось строительство завода по производству сжиженного газа. Это энергоемкое производство могло бы обеспечить электричеством мощная газовая ТЭЦ. Но там нет потребителей тепла, значит, эффективность станции будет очень низкой. Самым выгодным вариантом было бы строительство Мурманской ТЭЦ с передачей электрической мощности на завод, а тепла – в Мурманск. Но пока это лишь наше видение темы.

Еще один проект – расширение Петрозаводской ТЭЦ – не потерял актуальность, там тоже нашли рациональное решение по выдаче мощности с минимальными затратами по сетевому комплексу. В целом у МРСК Северо-Запада особых проблем по сетям для строящихся генерирующих источников на сегодняшний день нет.

СПРАВКА

ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада» с 1 апреля 2008 года действует как единая операционная компания (ранее являлась 100-процентной дочерней компанией РАО «ЕЭС России»). В ее состав входят семь филиалов – «Архэнерго», «Вологдаэнерго», «Карелэнерго», «Колэнерго», «Комиэнерго», «Новгородэнерго», «Псковэнерго».

Территория обслуживания компании – 1,58 миллиона квадратных километров с населением около 6,7 миллиона человек. Общая протяженность воздушных и кабельных линий электропередачи составляет 169,3 тысячи километров. Количество подстанций 35 кВ и выше, состоящих на балансе, – 1141, установленная мощность силовых трансформаторов подстанций составляет 17,5 тысячи МВА.

Уставный капитал составляет 9,5787 миллиарда рублей. 55,4 процента акционерного капитала ОАО «МРСК Северо-Запада» принадлежит ОАО «Холдинг МРСК».

Отправить на Email

Для добавления комментария, пожалуйста, авторизуйтесь на сайте

Также читайте в номере № 07 (123) апрель 2009 года: