16+
Регистрация
РУС ENG
Расширенный поиск
http://www.eprussia.ru/epr/76/5239.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 12 (76) декабрь 2006 года

ОАО «Татэнерго»: все включено

Энергетика: регионы Беседовала Ирина КРИВОШАПКА

На «карте» энергетики России Республика Татарстан занимает особое положение. Географически она выгодно расположена в центре страны. Технически – обладает потенциалом, которым может поделиться с соседями. Стратегически – это единственная территория, для которой закон «Об электроэнергетике» предоставил право провести реформу отрасли по собственном сценарию, но в четком соответствии с законом России. При этом участниками подготовки проекта этого закона были представители и правительства, и энергосистемы Татарстана.

В этом году Татарстанская энергосистема отмечает 75-летний юбилей. Три четверти века в истории любой страны – целая эпоха. И если эта эпоха принадлежит одной энергосистеме, то в данном случае можно смело говорить о рамках республики в истории энергетики Татарстана. Накануне юбилея мы встретились с генеральным директором ОАО «Татэнерго» Ильшатом Фардиевым, который рассказал о простом и эксклюзивном реформировании энергосистемы республики.

В реформирование электроэнергетики России Татарстан включился с самых первых дней.

– В ходе разработки законопроекта «Об электроэнергетике» мы создали рабочую группу во главе с министром экономики и промышленности Татарстана, – рассказал Ильшат Шаехович. – Каждую статью закона подробно обсуждали на совместных встречах с рабочей группой РАО «ЕЭС России». Республика Татарстан практически первой поддержала этот закон: мы обсуждали его на Госсовете республики и как субъект Федерации приняли в первом чтении. Закон «Об электроэнергетике» утвердили бы и без нас, но мы решили принять в этом самое активное участие, потому как знали, что наше мнение будет услышано.

– Вы внесли какие‑то предложения в законопроект?

– Да, мы внесли довольно много предложений. В течение полугода эти предложения обсуждались в Татарстане, потом – с депутатами Госдумы. Дело в том, что было несколько законопроектов, основной из них составлен при участии ответственных лиц холдинга РАО «ЕЭС России» и депутатов Госдумы. Но в числе последних были те, которые просто видоизменили этот законопроект и объявили свое авторство. Мы изучали эти варианты и пришли к выводу, что, хоть некоторые статьи и были изменены, содержание документа осталось тем же. Весь 2001 год велась подготовка проекта закона «Об электроэнергетике» и в 2003 году закон был принят.
В 2001 году вышло 526‑е постановление («О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». – Авт.), где наряду с реформированием РАО «ЕЭС России» в ОАО «Татэнерго» должно было пройти акционирование и приватизация. Основываясь на это постановление, мы создали холдинг, в состав которого вошли три компании: сетевая, генерирующая и региональное диспетчерское управление.

– Такую схему холдинга вы избрали умышленно, не передавая свои предприятия «на сторону»? Не было ли планов отказаться от менее прибыльных подразделений?

– В соответствии с принятой концепцией реформа должна была пойти согласно подписанному постановлению. Бизнес-процессы должны делиться, и я считаю, что такое деление функций крайне необходимо. Весь мир так работает. Управлять энергосистемой без изменений невозможно, ведь рыночная экономика идет по всей стране. В любом случае потребитель захочет покупать электроэнергию там, где дешевле, – это неизбежно. Поэтому, когда рассматривалась концепция реформирования «Татэнерго», кроме отделения генерации, сетевой компании и РДУ, мы решили взять все сети республики, приобретая их путем допэмиссии или акционирования. Причем сети должны были войти в единую сетевую компанию. Далее, по решению правительства республики Татарстан, тепловые сети головных источников республики тоже должны на законных основаниях входить в нашу компанию, потому что они складывают экономию генерирующей компании и холдинга. У нас есть опыт работы в условиях кризиса, опыт управления такими компаниями, и за счет этого мы пришли к коммунальной энергетике. Мы понимали, что надо идти к конечному потребителю, иначе можно потерять деньги. Потому что, когда в домах и офисах нет света, никто не скажет, что виноваты сети, но скажут, что виновато «Татэнерго». Проведя внутри компании акционирование, финансовое оздоровление, мы утвердили эту концепцию в правительстве.

– Как видно, вам это довольно легко удается?

– Этот процесс длительный, законы будут видоизменяться. Но мы наметили планы и стали предлагать агрессивные варианты акционирования предприятий энергосистемы и передачи акций в состав нашего холдинга путем дополнительных эмиссий, покупки на условиях погашения долгов (в случаях, близких к банкротству компаний). И сейчас практически все сети республики находятся у нас, кроме тех, что принадлежат компаниям «Татнефть», «КамАЗ». Мы также знали, что реформированные предприятия сразу работать не смогут – принятое постановление требовало наличия множества документации о тарифных планах, сроках начала самостоятельной работы и т. д. Если в 2001 году мы провели акционирование, то реальная работа началась лишь в 2005 году. За подготовительный период надо было провести инвентаризацию, изучить новую нормативную документацию, которая иногда содержала противоречивые моменты. Не зная тогда, какими будут единые национальные сети, по каким критериям они будут работать, в течение трех с половиной лет детализировали каждую компанию при создании нового АО и только с 1 апреля 2005 года начали работать самостоятельно. За прошедший период была проведена огромная работа: создали ГУП в сетях, акционировали, затем создали тепловую компанию и одновременно занимались выработкой энергии и реформированием. Почему, например, у нас в компании в период реформирования каждый директор работает сразу на двух должностях? Так легче управлять. Не нужно решать множество вопросов внутри компании, но мы должны соблюсти интересы всех акционеров, несмотря на то что у холдинга их всего два. Потом мы должны были договориться с администрацией города Казани о том, чтобы создать единую теплосетевую компанию. И с 1 октября 2005 года в период начала нового отопительного сезона такая компания была создана. Сейчас каждый цикл деятельности холдинга, начиная от выработки электроэнергии и заканчивая управлением, ведет свою работу, имеет свой актив, свою программу и источники ее обновления.

– Как вы считаете, кроме реформирующих структурных преобразований, изменилось ли что‑то в характере самой компании, в отношении сотрудников уже к новому холдингу?

– Изменилось то, что компания стала достаточно прозрачной – финансово, в частности. Мы открыты и решаем все внутренние проблемы – и финансового, и технического характера. Абсолютно изменился внутренний мир и подход к работе самих сотрудников. Перед нами стояли серьезные проблемы, на их решение требовалось время, а его было очень мало. Когда началось реформирование, энергетики Татарстана с воодушевлением следили за тем, что делают Анатолий Борисович и его последователи. Проводя реформу, нам прежде всего нужно было менять менталитет наших специалистов – мы должны привыкать жить в новом мире и решать проблемы вместе, с участием правительства и государства – без этого ничего не получится. В конце концов, мы сами довели энергетику до уровня неплатежей. Такие проблемы не созданы искусственно – это прошлое состояние экономики. Надо было вытаскивать отрасль из ямы и краха. В поисках выхода из создавшегося положения мы должны были измениться сами. Техническая мощь у нас была – пусть не самая передовая, но реальная возможность вырабатывать электроэнергию. Нужно было искать совершенно другие подходы для преодоления кризиса, и нам это удалось.

Мы жестко подошли к потребителям, жестко стали спрашивать «со своих». Во‑первых, ввели строгий режим в рамках подразделений холдинга и, скажем так, 24-часовой рабочий день, то есть круглосуточный и непрерывный контроль над восстановлением энергосистемы. В этом нас поддержало правительство, но часто приходилось в индивидуальном порядке посещать потребителей и подробно разъяснять ситуацию с возникшими неплатежами. Нас понимали, и если бы эти проблемы не решились, то никакого развития не было бы. С другой стороны, надо уважать энергетику и платить за то, что получаешь. Еще несколько лет назад потребители могли просто обратиться к нам: – «Дайте электроэнергию, ведь раньше давали». Я отвечал им: «Почему, приходя в магазин, я покупаю товар и плачу деньги? А вы, покупая энергию, считаете, что можно не платить?»

Каким‑то образом нужно было поднять дух энергетиков. Мы договаривались с ними: «Вы работаете внутри компании, мы распутываем клубок проблем вне компании». Каждое подразделение получало свои задачи: энергосбыт собирал средства, а аппарат управления решал, куда их направлять. А до этого было наоборот: сбыт, собирая средства, ими же и управлял. А как такое может быть, если у него определенные договорные задачи? Каждый должен делать свое дело: управленцы – заниматься своими делами, технари – своей работой, сбыт, сети – своей.

В 2000 году мы поставили задачу: собрать денег в минимальном объеме 66%, максимальном – 85%. Однажды директор энергосбыта сказал мне, что этого не будет, и я ответил: «Вы уволены». Потому что компания должна жить, и это задача для всех. Нельзя долго думать и ждать, нужно осваивать новую деятельность, привлекать инвестиции, а для этого надо было провести реформу. «Клубок» проблем оброс новыми проблемами – ремонтными. Мы ушли от традиционных подходов: в «Татэнерго» создан институт генерального подрядчика. Наши ремонтные предприятия стали нашими же партнерами, договорные отношения с которыми строятся на несколько лет вперед. Следующей нашей целью стало завоевание рынка тепла. Ведь когда у крупной компании есть станции, вырабатывающие и тепло, и электричество, между ними появляется взаимозависимость. Таким образом, мы намерены были приобрести в комплексе электрические и тепловые сети республики.

Первый год реформы мы проработали в режиме кризисного управления. Имея проблемы с оптовыми перепродавцами, мы готовы были идти к ним и найти выход из положения.

За прошедшие три года проведена большая работа по реформированию энергосистемы Республики Татарстан. В том числе по присоединению тепловых предприятий, которые были государственными унитарными.

– Не правда ли, на положительное решение любой проблемы влияет то, что единственным акционером компании является Республика Татарстан?

– Этот факт, безусловно, важен. Наши предложения всегда обсуждались на уровне правительства. И нас понимали. Особенно когда решались вопросы кризисного характера. Конечно же, когда акции столь крупной компании принадлежат двум акционерам, являющихся правительственными структурами, решать вопросы легче. Когда, например, стоял вопрос с рынком тепла, мы обращались в правительство, потому что оно – наш акционер. С другой стороны, акционер и спрашивает строже. И не всегда он согласен с нашим решением и подходом.

Стоит отметить, что даже сейчас, когда мы владеем средствами, собранными из прибыли и тарифной составляющей, их не хватает. Надо больше денег – заемных в том числе. И сегодня этот вопрос тоже обсуждается в правительстве. Я считаю, что пришло время для того, чтобы обсуждать участие в нашей компании и других акционеров.

– По рейтингу РА «Эксперт» «Татэнерго» входит в сотню ведущих компаний России. Как вы считаете, нужно ли повышать эту «планку» или это – достаточный показатель серьезной мощи холдинга?

– Вообще, «Татэнерго» входит в первую десятку среди отраслевых компаний России. И сейчас надо агрессивно и быстро работать. Кто должен решать проблемы, которые ставит рынок? Только мы. За счет внутренних возможностей компании. Нужно модернизировать потенциал, ввести новые технологии, новые мощности. На это требуется время – жизнь. Есть, кроме того, корпоративные требования – повышать уровень прозрачности деятельности, обучать специалистов. Мы хотим привлечь инвесторов, акционеров. И нам еще предстоят перемены, возможно, участие в слиянии компаний.

– Вы готовы сотрудничать с иностранными инвесторами?

– Абсолютно. Нам легче принять решение, потому что у нас лишь два акционера. Есть серьезный интерес у западных инвесторов, банков, финансовых институтов, групп инвесткомпаний и инвестфондов. Да и сами производители интересуются нами.

– Известно, что компания «Сименс» достаточно плотно работает с вами. В частности, мировой гигант займется модернизацией трех Казанских ТЭЦ. Не рассматриваете ли вы возможность будущего участия «Сименса» как акционера «Татэнерго»?

– Да, такая возможность есть. И мы неоднократно встречались с руководством «Сименса» непосредственно на производствах. Сейчас готовится соглашение между правительством Татарстана и компанией «Сименс», в частности по вопросам участия компании в модернизации турбинного оборудования наших ТЭЦ. «Сименс» – ведущий производитель оборудования для различных отраслей, в том числе и для энергетики, поэтому его привлечение я считаю вполне разумным и обоснованным. Мы заинтересованы в таком сотрудничестве еще и потому, что «Сименс» является акционером «Силовых машин». Сегодня радует то, что энергетическое машиностроение пошло вперед, в части электрических коммутационных аппаратов, выключателей, телемеханики, релейной защиты, которые мы применяем в производстве. К сожалению, в России сегодня нет наработок по крупным машинам, а нам нужны машины на более чем 100 МВт, и «Сименс», безусловно, стоит в лидерах по производству такой продукции. В России подобное оборудование будет, но до этого пройдет еще от трех до пяти лет испытаний, пробного выпуска, это не так просто. Сегодня номенклатурный порядок машин 4,2‑6‑10‑25 МВт уже достаточно велик, такие производства работают в России. В отношении крупных машин мы рассматриваем пока только продукцию «Сименса». Ведь мощности необходимо наращивать. Поэтому наша компания намерена выполнить реконструкцию существующих станций, а не обсуждать строительство новых объектов. Кроме того, мы планируем провести обучение наших специалистов в компании «Сименс». И потом, крупные потребители, в число которых входят «Татнефть», «КамАЗ», обращают внимание на то, что мы делаем, и ведут идентичную работу для себя. Есть автоматика, телемеханика, которые должны соответствовать новому рынку.

– Вы сказали о намерении увеличения мощностей. Тем не менее уже сейчас энергопотенциал Татарстана настолько богат, что в состоянии обеспечить энергией соседние регионы. Готовы ли вы (и на каких условиях) этой зимой «поделиться» электроэнергией с другими территориями, учитывая то, что список рисковых регионов в этом году увеличился в несколько раз?

– Мы говорим, что любой потребитель Татарстана сегодня работает с нами по рыночным отношениям. До 2006 года у нас с РАО «ЕЭС России» было нулевое сальдо – мы не могли ни отдавать, ни брать энергию. Работали в таком режиме: утром запускали станции, вечером останавливали, чтобы не производить избыточной энергии. Благодаря либерализации рынка электроэнергии в этом году 500 млн. кВт -ч энергии мы выдаем на рынок по фиксированным ценам. Далее, когда видим, что можем продать энергию на оптовом рынке, если нам позволяет топливо, мы продаем. При этом, если невыгодно покупать энергию здесь, в Татарстане, мы покупаем ее извне. Потому что тарифы государство отрегулировало, мы работаем в этих рамках, но при этом держим свой режим, и, поскольку топливо у нас дорогое (а мазут покупается по рыночным ценам), нам бывает выгодно покупать энергию.

Мы готовы к тому, что потребность в электроэнергии зимой возрастет, и мы готовы продавать энергию по той цене, которую определит рынок. Попадем в хорошую цену – будем продавать, невыгодно – продавать не станем. К слову, прошлой зимой потребность в электроэнергии возросла на 600 МВт – часть энергии мы поставляли за пределы Татарстана, потому что в этом была необходимость.

– А если цена вас не устроит, избыток энергии вы будете «складировать» у себя?

– Мы просто не будем вырабатывать излишки. Займемся тепловыми станциями. Рынок тепла в Казани составляет 65%, мы хотим довести его до 90%, вырабатывая тепло на наших станциях. И это будет дешевле, чем вырабатывают местные котельные. Мы уже конкуренто-способны по «теплу» в крупных городах Татарстана.

– Одна из серьезных проблем в современной энергетике – недостаток квалифицированных специалистов. Если технический потенциал можно восстановить, то интеллектуальный нередко безвозвратно потерян. Существует ли такая проблема в «Татэнерго» и как она решается?

– Жизнь показывает, когда специалист долгое время работает в энергосистеме, поднимаясь по служебной лестнице, скажем, до начальника цеха, он останавливается на этой должности и работает там 10 и более лет. Таким образом, специалист становится каким‑то тормозом, он не развивается, его не интересует новая должность, другой город. И вдруг – реформа отрасли. Срочно нужны новые специалисты. И тогда приглашаются со стороны специалисты, которые проработали в бизнесе, знают экономику, взаимоотношения с потребителями. Если раньше с потребителем работал только энергосбыт, то отныне должны работать все – рынок этого требует. Мы тоже старались приглашать квалифицированных людей из других предприятий – трудоспособных и инициативных. Но потом стало ясно, что еще до выхода на рынок гораздо эффективнее «вытаскивать» на руководящие должности своих сотрудников. Мы думали, совещались, «передвигали» специалистов, будто на шахматной доске. И пришли к выводу, что надо готовить специалистов компании, направляя тех же начальников цехов на обучение – в Татарстане открыт филиал французской школы бизнеса MBА, где ежегодно проходят обучение 10 – 12 менеджеров ОАО «Татэнерго». Многие специалисты проходят обучение в Казанском филиале Академии им. Плеханова. Руководство «Татэнерго» поддерживает намерения сотрудников в повышении образовательного уровня: «технарь» может получить второе высшее образование по экономике, экономист – по техническим дисциплинам. Мы повышаем заработную плату, проводим аттестацию и ставим оценки на корпоративных балансовых комиссиях. И даже если сотрудник получил в первый раз неудовлетворительную оценку, у него всегда есть шанс улучшить знания, ведь потенциал есть. Когда готовых специалистов нет, их приходится искать. Но приходящий со стороны человек либо «подтягивается» к нашему уровню, либо уходит.

И потом, посмотрите на воз-растной состав нашего коллектива. Раньше средний возраст руководителей «Татэнерго» был более 55 лет. Когда я был назначен руководителем энергосистемы, сказал так: самому старшему по возрасту директору предприятия у нас не должно быть более 39 лет. И это не потому, что надо увольнять всех, кто старше, – сейчас в коллективе работают специалисты и пенсионного возраста. Однако средний возраст сотрудников компании – 41 год, пятой части руководителей не исполнилось и 32 лет.

Мой принцип работы таков: заместитель или директор должен вести работу своего направления по всему холдингу, выстроив ее вертикаль. Видите, за все время нашей беседы ни один зам мне еще не звонил. Потому что есть только пять-шесть глобальных задач компании, которые требуют моего вмешательства и управления. Остальные вопросы решают заместители. Почему мы создали структуру «первого зама» и он является заместителем по экономике и финансам? Потому, что глава управления собственности и технический директор – это тоже заместители, но их работа зависит от финансового показателя. Мы работаем на конечный результат компании и должны видеть, что складывать. Таким образом, все вопросы обсуждать и согласовывать необходимо на уровне первого зама. Раньше у генерального директора было два заместителя – один по технике, другой по финансам, «расходная» и «доходная» часть, соответственно. Когда стало заметно, что расходная часть стала больше, решили их объединить. Как пример приведу такие цифры: если раньше мы строили на 30 млн долл., то сегодня строим на 250 млн долл. Ежегодные инвестиции в развитие компании составляют 5,5 млрд рублей – вот, на мой взгляд, результат работы. Но если бы не было истории самой компании, когда в первые годы советских строек, во время войны, в сложные 90‑е годы люди самоотверженно трудились и гордились тем, что работают здесь, не было бы такого результата сегодня.

Очень важно, чтобы такие традиции сохранились. Энергетики – образованные и интеллигентные люди, это каста высокоэрудированных и трудолюбивых людей, и меня это всегда восхищало.
В состав холдинга ОАО «Татэнерго» входят: «Казанские тепловые сети», «Татаисэнерго», ЛОК, «Энергосбыт», ОАО «Генерирующая компания» (Казанская ТЭЦ-1, Казанская ТЭЦ-2, Казанская ТЭЦ-3, Нижнекамская ТЭЦ, Елабугская ТЭЦ, Н-Челнинская ТЭЦ, Заинская ГРЭС, Уруссинская ГРЭС, Нижнекамская ГЭС); ОАО «Сетевая компания», ЗАО «РДУ Татэнерго», ОАО «Казанская теплосетевая компания».

Генеральный директор ОАО «Тат­энерго» Ильшат Шаехович ФАРДИЕВ родился в 1960 году в Актанышском районе Республики Татарстан. Окончил электроэнергетический факультет Казанского филиала Московского энергетического института. С 1999 года возглавляет энергосистему Татарстана. Заслуженный энергетик Республики Татарстан, депутат Государственного Совета Республики Татарстан, удостоен Государственной премии Республики Татарстан в области науки и техники за разработку и внедрение высокоэффективной и экологически совершенной технологии термической водоподготовки для котлов высокого давления. Награжден Почетной грамотой Всероссийского Совета ветеранов войны и труда, правоохранительных организаций и военной службы, Почетным дипломом и орденом «За честь и доблесть» – главной наградой премии «Российский национальный Олимп». И. Ш. Фардиев – председатель совета ветеранов ОАО «Татэнерго». Он считает, что «любой руководитель компании должен быть главой такого комитета, поскольку именно ветеранами было создано то, на чем стоит энергетика сегодня, и потому, что только первый руководитель может максимально позаботиться обо всех и каждом из них».

Отправить на Email

Для добавления комментария, пожалуйста, авторизуйтесь на сайте

Также читайте в номере № 12 (76) декабрь 2006 года:

  • Итоги производства

    Группа компаний, входящих в ОАО «Севкабель-Холдинг», в январе-октябре 2006 года увеличила объем выпуска товарной продукции по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 2,2 раза до 5 млрд руб. В том числе производство кабеля NYM увеличилось на 46,4% до 41,5 тыс. км, установочных проводов – в 4,8 раза до 35 тыс. км, осветительных проводов и шнуров – в 2,4 раза до 26,5 тыс. км, силовых проводов бытового назначения (ПУНП...

  • Сергей Катанандов: «Сотрудничество власти и энергетиков обеспечит стабильность»

    Глава Республики Карелия рассказал корреспонденту о сегодняшнем состоянии энергетической отрасли региона. Сергей Катанандов отметил, что реформирование отрасли энергетики в республике началось в ноябре 2001 года. И сегодня на территории Карелии действует региональная сетевая компания «Карелэнерго», генерирующие мощности находятся в зоне ответственности филиала «Карельский» ОАО «ТГК-1», создана «Карельская энергосбытовая компания». –&#...

  • Лазерный электрогенератор – назад к прогрессу?

    В ряде региональных изданий появились заметки об уникальной разработке отставного военного, а ныне – преподавателя Ярославского железнодорожного техникума Георгия Шуваева. Он создал лазерный электрогенератор, применение которого, по словам самого автора, способно полностью заменить углеводородные источники энергии – двигатели внутреннего сгорания, а со временем, возможно, – и традиционные электростанции. От алхимии&...

  • Универсальные аппараты

    ООО ТД «Электрокомплекс» представляет интересы специализированных предприятий г. Минусинска Красноярского края по выпуску высоковольтной вакуумной коммутационной аппаратуры. Оборудование предприятий минусинского «Электрокомплекса» с 1980 года эксплуатируется во всех отраслях экономики и промышленности России и стран СНГ. Стоит учесть, что данная вакуумная аппаратура универсальна для любой климатической среды, отличается высокой эколог...

  • Россия вступает в ВТО, но энергетики это не коснется

    Главная внешнеторговая новость ноября – Россия и США подписали протокол о вступлении в ВТО. Как ни странно, в комментариях на тему дня практически не говорится о последствиях этого шага для российской энергетики. Между тем в процессе переговоров, длившихся начиная с 1994 года, такие требования возникали. И требования эти были нешуточными. Кот в мешке Положим, говорить об окончательном вступлении России в ВТО в качестве 151R...