Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово‑экономических барьеров открыли новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация отрасли, предприятий, изменение стратегии и организационной структуры компании, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), появляются новые конкуренты – все это ставит нас перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Меняются и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента. АК «Омскэнерго», как и другие организации, столкнулась с необходимостью поиска наиболее действенных путей повышения производительности и эффективности труда. Компания заинтересована в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать на рынке. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

В идеале обучение призвано передавать работникам информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и «включенности» в ее дела. Руководство компании стремится создать систему непрерывного образования сотрудников, первые шаги на этом пути нами уже сделаны. В 2003 году образован НОУ учебный центр «Энергетик», на базе которого проводится обучение практически всего рабочего персонала, специалистов и руководителей компании. Здесь успешно функционирует Ивановский энергетический колледж и региональное представительство МИМ ЛИНК, заключены договоры о взаимном сотрудничестве с ведущими институтами города ОМГТУ, ОМГУПС, ОМГАУ, Томским государственным техническим университетом и другими. Разработан проект Положения о довузовской подготовке детей работников энергосистемы и их отборе для обучения в профильных вузах. Между АК «Омскэнерго» и ОМГТУ подписан договор о получении специалистами энергокомпании высшего образования после Ивановского колледжа в стенах этого вуза. Учебный центр разрабатывает материалы по методической помощи молодым аспирантам компании.

Определяющим условием экономического здоровья организации является способность ее работников адаптироваться в изменяющихся условиях внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение компании, расходы, связанные с обучением персонала, рассматриваются нами как приоритетные и необходимые. В последнее время мы проводим широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал является решающим фактором развития конкурентоспособного предприятия.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено тремя факторами. Оно является важнейшим средством достижения стратегических целей компании, повышения ценности человеческих ресурсов компании, и без него проведение организационных изменений в значительной степени затруднено, а порой становится просто невозможно.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.

Логика развития бизнеса требует тесного взаимодействия процессов обучения персонала и процессов организационного развития. Мы рассматриваем обучение как инструмент развития корпоративной стратегии.

Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

На базе НОУ учебный центр «Энергетик» в рамках проекта «Школа руководителей» разработана и внедряется бизнес-тренером Локтевой С.М. программа «Управление предприятием и лидерство». Ее методика основана на принципах андрогогики, курс которой состоит из 5 уровней: управление предприятием в период организационных изменений; лояльность персонала к организационным изменениям; современные управленческие навыки; навыки эффективного делового общения; эффективное управление персоналом; стратегическое планирование управления предприятием; построение бизнес-плана.

В 2003 году более 50 руководителей среднего уровня прошли обучение по этому курсу. В настоящее время по нему обучаются еще столько же менеджеров среднего уровня.

С 2003 года по программе Международного института менеджмента ЛИНК «Менеджер-профессионал» на базе НОУ обучилось 34 специалиста компании из числа руководителей различного уровня и состоящих в резерве на должности менеджеров среднего и высшего уровня. Специалисты – психологи созданной ЛЦПФО в различных филиалах компании проводят тренинги по командообразованию. Такую подготовку прошло более 300 человек.

Топ-менеджеры компании проходят курс обучения в АНХ при Правительстве РФ, гос­университете управления при Академии НХ, Финансовой академии при Правительстве РФ. В 2003 году в этих вузах обучено 14 менеджеров среднего и высшего уровня, 9 из них стажировались за рубежом. Начиная с 2002 года компания ежегодно инвестирует деньги в обучение более 3500 человек, увеличивая затраты на их подготовку.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Мы готовы инвестировать деньги в обучение своих сотрудников и рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи. Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, мы разработали и внедрили систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.

Рассматривая процесс организационных изменений, мы сталкиваемся с тем, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление вызвано целым рядом причин, среди которых:
– недостаток знаний и навыков, необходимых для работы в новых условиях;
– недоверие к руководству;
– старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
– страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
– непонимание целей и путей осуществления изменений;
– недостаточная заинтересованность в изменениях.

Приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений свидетельствует о том, что без проведения соответствующего обучения персонала, его информирования через корпоративную газету «Энергия» и проведение тренингов трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Мы надеемся, что успешно справляемся с поставленными перед нами задачами. Работа, которую мы ведем для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей радикально меняют содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым. Мы обучаемся только командой. Например, обучение руководителей среднего звена и специалистов состоит из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах Вторая часть – это дополнительное бизнес-образование через ЛИНК и «Школу руководителей». И третье, чтобы система была устойчивой, – это внутрифирменное образование, «подгонка» под очень конкретные вещи. Сейчас это главное, мы должны все вместе вырасти.

Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.

Обучение и повышение квалификации персонала не является делом только службы управления персоналом. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации.

С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых, более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Уже на этапе отбора (через ЛЦПФО) новых работников компания выявляет нуждающихся в обучении и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. При проведении интервью или тестирования выявляются как сильные, так и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Все эти процедуры прописаны в существующих в компании Положениях «Об отборе персонала…» и «Об адаптации…»

Огромное значение имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при подготовке резерва и его обучении. В компании существует «Положение об организации работы с резервом кадров для выдвижения по должности», где одним из важных моментов его подготовки является обучение управлению предприятием.

Работники предприятия должны видеть свою перспективу на предприятии. С другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих специалистов и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Ответственность за обучение персонала возлагается на специалистов по управлению персоналом и руководителей разных уровней. Если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты департамента управления персоналом АК «Омскэнерго» и НОУ учебный центр «Энергетик» отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.

В компании руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения.
Обучение персонала опирается на четкое определение ответственности, ясную систему планирования и контроля.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, оно (обучение) должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые компанией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:
– обучение работников позволяет компании успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности (подстанция Энтузиастов, перевод котлов ТЭЦ-4 на газ), и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Повышения качества и производительности (эффективность персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.) впервые за последние годы дали реальную прибыль;
– повышение приверженности персонала своей компании, снижение текучести кадров;
– повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;
– обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Польза от обучения для работников заключается в следующем:
– более высокая удовлетворенность своей работой;
– рост самоуважения;
– рост квалификации, компетенции;
– расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Кроме того, обучение и повышение квалификации одних работников часто оборачиваются дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое‑то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате дополнительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы.

Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, ведется в компании в соответствии с регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Официально утвержденные регламенты обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Обучение работников компании дает гарантированно высокие результаты, когда вся организация работы по профессиональной подготовке, повышению квалификации, развитию персонала осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, утвержденных высшим руководством.

Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для компании дает участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия – выступления перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ, их присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.

Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:

1) показать работникам значимость обучения для организации. Готовность генерального директора, его заместителей, главного инженера и других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом;

2) дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений;

3) руководство может лучше увидеть, насколько правильно оно оценивает возможности своих подчиненных.