Одни из наиболее актуальных форматов работы крупного предприятия во всем мире — закупка компонентов у небольших компаний, которые их выпускают. Принципы разделения труда и промышленной кооперации давно доказали свои преимущества во многих отраслях экономики, будь то выработка электроэнергии или изготовление трансформаторов и их комплектующих.

Одни из наиболее актуальных форматов работы крупного предприятия во всем мире — закупка компонентов у небольших компаний, которые их выпускают. Принципы разделения труда и промышленной кооперации давно доказали свои преимущества во многих отраслях экономики, будь то выработка электроэнергии или изготовление трансформаторов и их комплектующих.

Сложно поспорить с утверждением, что принципы работы среднестатистического российского производителя электротехнического оборудования существенно отличаются от его европейских коллег и от общемировых в целом. В первую очередь, это выражается в том, что каждый российский завод стремится создать у себя максимально полный цикл производства, от сборки конечной продукции до выпуска самых скромных «расходников» и комплектующих. Вплоть до гаек и болтов.

Производство полного цикла — наследие эпохи СССР, когда заводы не беспокоились о том, чтобы обеспечить нормальную кооперацию с другими предприятиями. Об этом заботилось государство. И тут нет ничего удивительного — оно, по сути, выступало заказчиком для смежников, и тем оставалось только спустя рукава отрабатывать план. Никакой прямой заинтересованности в клиенте не было. Этот принцип не раз высмеивался, стоит вспомнить юмористическую сценку Аркадия Райкина про насосы и колеса. Еще одна государственная практика тех времен — поддержка и стимулирование полного цикла производства предприятий. Времена изменились, а принцип «независимости на микроуровне» остался. Главный аргумент сторонников такой системы в том, что обеспечение полного цикла производства снижает себестоимость.

Давайте разберемся, так ли это?

Что вкладывает и что получает предприятие при обеспечении производства полного цикла:

1. CAPEX — покупка оборудования, площади под него, инвестиции во вспомогательное оборудование и пр. Какой бюджет на капитальные вложения нужен для запуска производства комплектующих? Как правило, совсем не маленький. А откуда будут вынуты средства на покупку? Правильно, из оборота, из прибыли или из бюджета модернизации основного подразделения.

Простой пример. Допустим, предприятие могло делать 100 изделий в месяц с прибылью 10%. И вот у руководства компании возникло желание и даже есть деньги, чтобы что-то улучшить у себя.

Появилось 2 варианта с одинаковым CAPEX:

• 1-й вариант — локализовать у себя изготовление комплектующих и в итоге увеличить прибыль до 15%.
• 2-й вариант — вложить средства в модернизацию основного оборудования и увеличить производительность до 200 штук в месяц, но прибыльность останется прежняя 10%.

Арифметика очень простая и наглядная.

2. OPEX — операционные расходы. Как говорится, «гладко было на бумаге, но забыли про овраги». Давайте вернемся к предыдущему примеру, где локализация производства позволит увеличить маржинальность готового изделия аж на 5%. Но как это считали? Во-первых, на основании расчетов производительности завода, выпускающего новые станки и на основании идеальной экономической картины.

И тут забывают о том, что:

• происходит амортизация станка;
• кроме квалифицированных рабочих на новый участок потребуются еще ИТР. Вырастет нагрузка на отдел закупок, на бухгалтерию, логистику, ОТК…и даже на уборщиц;
• потребуются инструмент, комплектующие, расходники
• и прочее;
• существуют простои из-за поломок и планового обслуживания оборудования;
• увеличивается размер оборотного капитала. Например, раньше предприятие получало комплектующее от аутсорсинговой компании, и, допустим, срок поставки составлял 20 дней, а предоплата 50%. А после локализации необходимо покупать материал сразу (а это 70% от стоимости комплектующего), заранее и с запасом, потому что срок поставки материала 40 дней. Теперь предприятие держит замороженными средства, которых хватило бы на полугодовой заказ у аутсорсинговой компании или на отсрочку конечным заказчикам.

3. Субкомплектующие. Локализованное производство, созданное для обеспечения «независимости», для выпуска комплектующих требует субкомплектующих. И обеспечить эти поставки может оказаться проблематично. Надо искать поставщиков, договариваться с ними, а они могут быть и не заинтересованы в поставках.

4. Качество и брак. Новый персонал, отсутствие слаженной команды, отсутствие выработанных стандартов межоперационного контроля качества и прочее. В итоге, конечный заказчик выступает «бета-тестером». И можно только надеяться, что он на это согласен.

Брак — спутник любого производства. Важно лишь то, какой на производстве процент этого брака и попадает ли он к конечному потребителю. При этом все расходы на устранение гарантийных проблем и несоответствий также должны быть заложены в операционные расходы в виде неприкосновенного резерва денежных средств.

5. Гибкость 1. У предприятия добавилось несколько рабочих, инженеров, задействованы дополнительные квадратные метры площадей, идут ежемесячные расходы. И тут неожиданно основные конечные заказчики на фоне очередного кризиса приостанавливают закупку на пару месяцев.

Или решение принималось в «высокий сезон», без учета того, что в «низкий сезон» эти постоянные расходы никуда не денутся.

6. Гибкость 2. Прошло четыре месяца после приостановки заказов. Предприятие выжило, но идет на «последних парах». И тут все заказчики разом присылают запросы — и все они срочные и крупные. А предприятие может обеспечить выпуск лишь небольшой части от того, на что вдруг появился спрос.

7. Эффективность. Это ключевой показатель производства и в большой степени он связан со специализацией. Достичь эффективности специализированного производства в рамках участка более полного производства — невозможно.

8. Администрирование. Проект, который может принести такую экономию в зрелом предприятии, — априори не простой. Кто во всем этом разбирается? Руководитель предприятия. А в ущерб кому он выделяет свое внимание? В ущерб заказчику и основному производству.

Еще раз вернемся к экономии и уменьшению себестоимости, которые должны повысить конкурентоспособность. В конечном итоге все сведется к тому, насколько глубоко «копать» и как далеко смотреть: на один или на два хода вперед.

При сравнении «в лоб» аутсорсинг всегда будет казаться дороже. Кажется, самому всегда дешевле сделать, чем купить. Но какая задача стоит перед вами: сэкономить сколько-то рублей или сэкономить время, но при этом заработать в 10 раз больше?

Существует теория, что в процессе развития компании проходят три этапа взаимодействия с поставщиками компонентов:

1-й этап. Компания совсем молодая. Большая часть работ и компонентов отдается на аутсоринг — потому что просто нет возможности делать все самим.

2-й этап. Компания среднего возраста. Бизнес начинает приносить стабильную прибыль и старается локализовать у себя все что можно, вплоть до мелочей, покупает оборудование, нанимает новых сотрудников и пр.

3-й этап. Компания с состоявшимся бизнесом. Здесь начинают глубоко вникать в бизнес-процесс и анализировать, что именно создает ценность и основную добавленную стоимость. На этом этапе на аутсорсинг вновь отдается производство компонентов, которые не являются ноу-хау и их изготовление только отвлекает внимание и ресурсы компании от ключевых задач.

Конечно, все эти рассуждения обоснованы только при наличии качественного, доверенного поставщика комплектующих. И да, найти такого — непростая задача. Частному бизнесу в России всего 30 лет, причем первая половина этих лет была «дикая» и не ориентированная на долгосрочные отношения.

Как же быть? Кого выбрать?

Так же, как и выбирают все остальное — ориентируясь на специализацию и опыт.

Специализация. Очевидно, что сапоги должен чинить сапожник, а хлеб печь пекарь. Поэтому во всем мире специализация компании ценится и является одним из критериев выбора. Но насколько специализированным должно быть предприятие? Тут уже более тонко. Допустим, вы пекарь. Можно ли просить другого пекаря продать тесто? — можно. И он, конечно же, не откажется, если у него не много работы. Но если у него большой заказ, то он вряд ли вам поможет. А уж если вы с этим пекарем претендуете на один и тот же заказ — то ответ очевиден.

Опыт. Важнейший пункт, если вы нацелены обеспечивать высокое качество конечной продукции. Может ли компания без опыта сделать качественную вещь? Вряд ли. Не зря Пушкин писал, что «опыт сын ошибок трудных». Это действительно так. Есть учебники и инструкции, а есть реальность, в которой, прежде чем начать что-то профессионально делать, нужно «набить шишек».

Конечно, есть и такие критерии выбора, как цена и сроки — эти параметры и так понятны для всех, и, к сожалению, часто именно они становятся самыми важными при выборе поставщика. К чему это приводит — это уже совсем другая история.

Процесс становления бизнеса еще идет, во главе многих компаний стоят управленцы старой школы «планового» и «интуитивного» мировоззрения. И очевидно, нам нужно пройти несколько итераций, прежде чем рынок придет к стабильному состоянию. Требуется время и экономические расчеты. В том числе и корректные расчеты полной себестоимости того или иного компонента.

Алексей ЗУБАРЬКОВ, генеральный директор ООО «ЗЭТ ЭНЕРГО»