16+
Регистрация
РУС ENG
http://www.eprussia.ru/epr/7/118.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 3 (7) март 2001 года

Дорогу осилит идущий

В 1998 году наше предприятие находилось в крайне трудном положении: мы не выплачивали заработную плату по 4 месяца, были должниками в бюджет, имели большие задолженности банкам. В тот момент мы практически стагнировали. В 1998 году мы начали улучшать ситуацию, уйдя от бартерных операций. К концу года объем производства достиг 300 млн. рублей. В 1999 году выручка составила уже 600 млн. рублей. В 2000 году она увеличилась еще и составила 1 млрд. 200 млн. рублей. То есть, как вы видите, каждый год происходило удвоение выручки.

Причин тому несколько. Первая - это то, что идет процесс инфляции и, естественно, выручка растет, потому что растут цены. Но данная причина на нашем положении сказалась в меньшей степени. Другая причина - это то, что мы находимся сегодня в регионе, который называется Свердловская область, в котором идет общий подъем производства - и наше предприятие здесь вносит свою долю. Третья - это то, что коллектив предприятия стал просто больше работать, хотя численность осталась прежней (как в 1998 году). Но выработка выросла в 4 раза. Это еще и огромные физические, психологические, моральные затраты. Сегодня мы можем смело говорить, что большая часть этой выручки - результат нашего труда. Это совершенно определенно и не подлежит никакому сомнению. И хотелось бы назвать еще и четвертую причину: это то, что у нас изменились отношения с организацией, которая называется «Энергомашиностроительная корпорация».

Что касается нашей выручки, темпов роста производства, заработной платы, темпов выплаты налогов - все это идет по восходящей линии. В то же время у нас резко начали ухудшаться взаимоотношения. В 1998 году 65% продукции УЭТМ проходило через нашего «партнера», в то время он числился нашим посредником, а затем комиссионером.

Результатом этой деятельности явилось то, что мы имели всего 300 млн. объема производства и не раскрученный рынок. В этой ситуации жизнь предприятия была крайне сложной. В 1999 году этот комиссионер имел 20% объемов, которые проходили через него, но вот в 2000 году эта цифра дошла уже до 2%. Эти цифры можно легко сопоставить и понять, почему предприятие начало подниматься. В 2000 году наша выручка составила 1 млрд. 200 млн. Прибыль по плану составила 110 млн. Причем все эти цифры были утверждены советом директоров в качестве основополагающего документа, который мы были обязаны исполнять. Мы получили прибыль в сумме 132 млн. рублей. Рентабельность фактически составила 14.3% вместо запланированных 12.4%. С точки зрения физического роста: мы выпустили в 1999 году 75 электрических машин, в 2000 году - 140, выключателей - 654 в 1999 году и 838 - в 2000 году, по трансформаторам рост составил 166%, по преобразователям - 145%. В среднем физический рост составил около 160 %. Конечно, не все проблемы решены. Но мы значительно увеличили среднюю зарплату, у людей появилась уверенность. Осталось еще много проблем. Одна из них - устойчивость предприятия. Сегодня она складывается из двух частей - финансовой устойчивости и имиджа предприятия. Сегодня мы работаем в основном на заемных средствах. Это результат того, что предприятие имеет достаточный имидж, сегодня в предприятие верят заказчики. И это сегодня определяет устойчивость предприятия. То есть сегодня заказчики нас авансируют. И вот эти авансы являются теми средствами, которыми мы оперируем.

Как складывается 2001 год? 1 млрд. 800 млн. - то, что мы наметили. Прибыль - 205 млн. рублей, рентабельность, которая определена в документе, утвержденном советом директоров, составляет 12,9% . В январе мы сделали 164 млн., то есть, как видите, уже январь предопределяет ситуацию этого года в достаточной степени, хотя этот месяц достаточно сложный. Физические объемы растут тоже значительно. Безусловно, 2001 год подготовлен гораздо лучше, чем все предшествующие годы. И это результат в основном работы коллектива. И главным фактором в этой ситуации было то, что наши взаимоотношения с «Энергомашиностроительной корпорацией», как с партнером, сведены до минимума. На этой почве и возник конфликт. В 1998 году около 60% продукции шло через посредника и комиссионера - «Энергомашкорпорацию», при этом мы недополучили порядка 50 млн. рублей просто, и это не идет речь о комиссионных, это идет речь о тех деньгах, которые мы должны были получить за нашу продукцию как производитель. Но на фоне 300 млн. выпуска 50 млн. сумма, согласитесь, приличная. И мы ее не получали в течение двух лет. А вот только где-то в начале декабря, видимо, учитывая ту ситуацию, которая сложилась, часть этого долга была возвращена. Только разница в деньгах 1998 года и 2000 года существенная как по стоимости рубля, так и по времени. В дальнейшем мы уменьшили эти взаимоотношения и свели их до 2%. Все они носили недобросовестный характер, как в договорах комиссии, как в договорах посредничества, как в договорах совместной деятельности. Реального участия в каком-либо процессе - производства, продаж, снабжения и т.д. - «Энергомашиностроительная корпорация» не производила. Могу сказать, что мы в такой ситуации не первые, а, наверное, одни из последних. Такой путь прошли заводы «Электросила» - наш давний партнер, завод турбинных лопаток, Ленинградский Металлический завод и еще пара предприятий в различной степени. Сейчас в такой ситуации находятся два завода - «Петрозаводскбуммаш» и «Уралэлектротяжмаш». За время взаимодействия в отношении завода принималось много управленческих решений, все они носили для нас характер не только неприятный, а просто невыносимый. Например, в схеме управления предлагалось забрать маркетинг как структуру управления, забрать финансовый отдел как структуру управления, предполагалось убрать ряд наших производств, гидрогенераторов в частности. Но тут мы выстояли. По производству преобразователей, к сожалению, при попытке его передать часть наших лучших разработчиков вообще покинула завод, и мы в значительной степени это направление сегодня потеряли. Теперь, когда у корпорации не стало «Электросилы», на нашем предприятии пытаются организовать производство турбогенераторов. Это глупая и совершенно экономически необоснованная идея. Но, тем не менее, такие решения принимаются. Сегодня порядка 10% нашего интеллектуального потенциала занято этой достаточно бесполезной и неэффективной работой - вместо того, чтобы заниматься разработкой и раскруткой собственных изделий. На сегодня ЭМК представляет собою недобросовестного партнера во всех отношениях, и его решения, как решения управляющего органа, носят совершенно волюнтаристский характер, совершенно необоснованный, приносящий вред нашему предприятию. В результате - потери и финансовые дестабилизации. А предложение я бы хотел внести такое: необходимо выработать направления и механизмы отстранения «Энергомашиностроительной корпорации» от управления «Уралэлектротяжмашем».

Кабельная арматура, Трансформаторы, Турбины,

Дорогу осилит идущийКод PHP" data-description="" data-url="https://www.eprussia.ru/epr/7/118.htm"" data-image="https://www.eprussia.ru/upload/share.jpg" >

Отправить на Email


Похожие Свежие Популярные

Войти или Зарегистрироваться, чтобы оставить комментарий.