16+
Регистрация
РУС ENG
Расширенный поиск
http://www.eprussia.ru/epr/41/2787.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 1 (41) январь 2004 года

Новое в технологии управления крупными промышленными проектами

Наука и новые технологии Доктор технических наук В. Ю. Анисимов, кандидаты технических наук Э. В. Борисов, С. В. Шостак

Особенностью реализации долгосрочных проектов в области энергетики, машиностроения и аппаратостроения в условиях перехода к рыночной экономике является требование эффективного управления в условиях неритмичного и ограниченного финансирования. Ярким примером является реализация проекта Бурейской электростанции, строительство которой начиналось при плановом государственном финансировании, а продолжалось в условиях длительных периодов отсутствия инвестиций. Как эффективно управлять проектами в этих условиях? Хотелось бы поделится некоторыми наблюдениями.

Определим процесс реализации проекта как деятельность по преобразованию ресурсов в некую продукцию или услуги, а сам проект как некую организационно-техническую систему (ОТС) в рамках которой финансовые, материальные и иные ресурсы преобразуются в некий объект проектирования. Любая из этих организационно-технических систем имеет определенную внутреннюю структуру - это, прежде всего, различные исполнители, между которыми налаживаются или уже существуют определенные связи, и некоторая управляющая надсистема, в качестве которой обычно выступает либо сам заказчик (инвестор), либо назначенная им управляющая компания.

Существующие на сегодняшний день теории управления проектами основаны, как правило, на периодическом мониторинге состояния проекта. При его проведении оцениваются результаты выполнения предыдущего этапа работ - и, исходя из этого, планируются последующие. Попытка разработки жестких планов и детальных сетевых графиков при осуществлении крупных проектов ни у нас, ни за рубежом успеха не имели. Опыт показывает, что использование традиционных схем при высокой степени неопределенности и большом количестве исполнителей, принимающих участие в осуществлении крупного проекта, неизбежно приводило либо к большим потерям финансовых средств, либо к затягиванию сроков строительства, что, в конечном итоге, также вело к финансовым потерям.

Коллективом авторов с участием ведущего эксперта отдела развития "ТД ЧЭАЗ" Э. В. Борисова в рамках исследований по эффективному управлению проектами был выявлен ряд закономерностей, возникающих при реализации долгосрочных проектов в условиях неритмичного финансирования. Безусловно, выявленные закономерности не исчерпывают всего их многообразия, однако позволяют предложить в качестве основных концептуальных положений совокупность утверждений, которые, по нашему мнению, обеспечивают новое в технологии управления процессами создания систем такого уровня.

Хронологическую последовательность реализации мероприятий, направленных на управление, поддержание и коррекцию системы отношений, обеспечивающих упорядочивание процессов создания ОТС в требуемом направлении, будем называть организацией управления.

Для определения организации управления созданием ОТС необходимо: знать механизм, обеспечивающий направленность процесса реализации проекта; знать условия, обеспечивающие изменения направленности проекта; знать (уметь) формировать данные условия для придания проекту заданного направления.

В частности, проведенные исследования позволили выявить некоторые особенности реализации долгосрочных проектов. Например, для снятия внутренней напряженности при планировании исполнителями проекта практически всегда делается попытка завышения объема работ и необходимых финансовых средств (направленная на снижение рисков получения прибыли). Поэтому при завышенных объемах финансирования или при возможности привлечения исполнителями собственных ресурсов текущее состояние проекта будет опережать текущий объем финансирования. Следовательно, даже если финансирование прекратится, то участник может закончить проект на несколько более высоком уровне и даже выполнить его в полном соответствии с заданием, предусматривающим полное финансирование. Причем сила инерционности зависит от двух основных факторов. Инерционность возрастает при увеличении объема уже освоенных средств. Она также больше у более крупных участников.

Эти и другие выявленные закономерности реализации крупных проектов позволяют сформулировать следующие основные принципы взаимодействия заказчика (управляющей компании) и исполнителей, возникающие на этапе планирования и реализации проекта:
* в процессе проектирования и реализации проекта устанавливается и поддерживается определенная система устойчивых внутренних (между участниками проекта и "внутри" каждого участника) и внешних (между участниками и управляющей надсистемой) отношений;
* система как внутренних, так и внешних отношений определяется процессами развития двух основных составляющих проекта - виртуального (мысленного) образа желаемого результата и материального (овеществленного) достигнутого результата;
* система внешних отношений определяется процессами потребления необходимых для реализации проекта ресурсов (финансовых средств);
* всем процессам развития проекта присуща инерционность, которая порождает цикличность (колебательность) их взаимодействия;
* движущей силой процесса реализации проекта является нарушение системы или/и внутренних и внешних отношений, а изменение параметров проекта должно осуществляться таким образом, чтобы восстановить нарушенную систему отношений путем минимизации напряженности;
* при планировании проекта исполнителями для снятия напряженности практически всегда делается попытка завышения объема работ и необходимых финансовых средств, направленная на снижение рисков получения прибыли;
* у исполнителей при недофинансировании в процессе выполнения проекта практически всегда имеется возможность привлечения кредитов и использования других финансовых инструментов, в частности прибыли, получаемой по другим проектам, частичных результатов предыдущих разработок (методики, программные продукты, техническая документация, разработки по близким проектам и т.п.);
* инерционность исполнителей, проявляющаяся в продолжении работ при недофинансировании, возрастает пропорционально увеличению освоенных средств, стоимости проекта в целом и объема уже освоенных средств исполнителем;
* в условиях общего недофинансирования проекта при распределении ограниченных финансовых средств вынужденное недофинансирование отдельных участников должно производиться пропорционально степени их инерционности и объема уже освоенных им средств.

Указанные выше теоретические обобщения были использованы при реализации длительного проекта в области машиностроения в период 1998-2003г. г.

Выполнение проекта происходило в условиях отсутствия финансирования со стороны заказчика в 1998 г. и первой половины 1999 г., а также при неполном общем финансировании.

Реальное финансирование проекта и величины недофинансирования, выраженные в процентах, с разбивкой по годам представлены в таблице.



Годы - Объемы недофинансирования (в процентах к плану)

1998 г. - 100%*
1999 г. - 0%
2000 г. - 7,5%
2001 г. - 19,6%**
2002 г. - 1,5%
2003 г. - 13,5%
Всего - 5,4%

* Полная компенсация недофинансирования за 1998 г. была произведена: 1999 г. - в размере 4,5 (16,3%); 2000 г. - в размере 23,1 (83,7%).

** Частичная компенсация недофинансирования за 2001г. в размере 14,8 (16,6%) произведена в 2002 г.



В итоге использование указанных выше принципов и методов управления проектом для описанного проекта и условий его реализации позволило успешно реализовать проект даже при условии его общего недофинансирования в размере 5,4%.

Отправить на Email

Для добавления комментария, пожалуйста, авторизуйтесь на сайте

Также читайте в номере № 1 (41) январь 2004 года:

  • Год «большого скачка»

    В новогоднюю ночь российские нефтяники наверняка поднимали тост за то, чтобы предстоящий год для них сложился так же удачно, как и прошлый. Рост добычи нефти составил рекордные 11%. Неплохо заработавшие на этом нефтяные компании спешили поделиться прибылью с акционерами и выплачивали им щедрые дивиденды. «Газпром» ничем подобным похвастать не может. Зато менеджмент монополии помог государству консолидировать контрольный пакет акций «Газ...

  • Современый спектрометр позволяет оперативно влиять на качество металла

    В аналитической лаборатории литейного цеха Металлургического комплекса "Уралхиммаш" установлен и внедрен в производство новый спектрометр производства швейцарской фирмы "ARL". Прежде чем новый спектрометр начал работать в полную силу, было набрано как можно больше статистического материала для более качественного определения химического состава сталей. По словам генерального директора ЗАО "Металлургический комплекс "Уралхиммаш" Анат...

  • Венгрия: С 2004 года Венгрия прекратила импорт электроэнергии из Украины

    С 2004 года Венгрия прекратила импорт электроэнергии из Украины в связи с тем, что украинская сторона предложила сменить оператора поставок. Об этом сообщил Имре Марта, коммерческий директор венгерской компании MVM Rt, поставляющей произведенную в Венгрии и закупленную за рубежом электроэнергию местным энергоснабжающим компаниям. »Это было чрезвычайно неприятным сюрпризом, когда на Рождество, 24 декабря, компания «Укринтерэнерго» объя...

  • Интернет-технологии помогут энергетикам торговать

    Система конкурсных закупок товаров (оборудования) и услуг успешно внедряется на предприятиях ОАО РАО "ЕЭС России" с 2000 года. Если в 2001 году предприятия ОАО РАО "ЕЭС России" в части энергоремонта провели 493 торга на сумму менее 2 млрд. рублей, то в 2003 году планировалось провести свыше 7 тыс. торгов на сумму более 20 млрд.рублей. При том объеме и разнообразии продукции и услуг, которые приобретаются организациями ОАО РАО "ЕЭС Р...

  • Блиц

    Успешно завершены комплексные испытания двух систем контроля и управления для котлоагрегатов ДЕ-25 котельной ФГУП "Адмиралтейские верфи". В настоящее время объекты находятся в опытно-промышленной эксплуатации. В комплекс работ также входила разработка конструкторской документации, программного обеспечения программируемых контроллеров, панели оператора и станции верхнего уровня. Изготовлена, прошла метрологическую поверку и отгруже...