3

Газеты:

Энергетика и промышленность России Тепловая энергетика и ЖКХ
4

Каталог Энергетика RU

Компании-партнеры Продукция и услуги Новости компаний
16+
Регистрация
РУС ENG
\Газета "Энергетика и промышленность России" \№ 1 (41) январь 2004 года \Наука и новые технологии \
http://www.eprussia.ru/epr/41/2787.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 1 (41) январь 2004 года

Новое в технологии управления крупными промышленными проектами

Наука и новые технологии Доктор технических наук В. Ю. Анисимов, кандидаты технических наук Э. В. Борисов, С. В. Шостак

Особенностью реализации долгосрочных проектов в области энергетики, машиностроения и аппаратостроения в условиях перехода к рыночной экономике является требование эффективного управления в условиях неритмичного и ограниченного финансирования. Ярким примером является реализация проекта Бурейской электростанции, строительство которой начиналось при плановом государственном финансировании, а продолжалось в условиях длительных периодов отсутствия инвестиций. Как эффективно управлять проектами в этих условиях? Хотелось бы поделится некоторыми наблюдениями.

Определим процесс реализации проекта как деятельность по преобразованию ресурсов в некую продукцию или услуги, а сам проект как некую организационно-техническую систему (ОТС) в рамках которой финансовые, материальные и иные ресурсы преобразуются в некий объект проектирования. Любая из этих организационно-технических систем имеет определенную внутреннюю структуру - это, прежде всего, различные исполнители, между которыми налаживаются или уже существуют определенные связи, и некоторая управляющая надсистема, в качестве которой обычно выступает либо сам заказчик (инвестор), либо назначенная им управляющая компания.

Существующие на сегодняшний день теории управления проектами основаны, как правило, на периодическом мониторинге состояния проекта. При его проведении оцениваются результаты выполнения предыдущего этапа работ - и, исходя из этого, планируются последующие. Попытка разработки жестких планов и детальных сетевых графиков при осуществлении крупных проектов ни у нас, ни за рубежом успеха не имели. Опыт показывает, что использование традиционных схем при высокой степени неопределенности и большом количестве исполнителей, принимающих участие в осуществлении крупного проекта, неизбежно приводило либо к большим потерям финансовых средств, либо к затягиванию сроков строительства, что, в конечном итоге, также вело к финансовым потерям.

Коллективом авторов с участием ведущего эксперта отдела развития "ТД ЧЭАЗ" Э. В. Борисова в рамках исследований по эффективному управлению проектами был выявлен ряд закономерностей, возникающих при реализации долгосрочных проектов в условиях неритмичного финансирования. Безусловно, выявленные закономерности не исчерпывают всего их многообразия, однако позволяют предложить в качестве основных концептуальных положений совокупность утверждений, которые, по нашему мнению, обеспечивают новое в технологии управления процессами создания систем такого уровня.

Хронологическую последовательность реализации мероприятий, направленных на управление, поддержание и коррекцию системы отношений, обеспечивающих упорядочивание процессов создания ОТС в требуемом направлении, будем называть организацией управления.

Для определения организации управления созданием ОТС необходимо: знать механизм, обеспечивающий направленность процесса реализации проекта; знать условия, обеспечивающие изменения направленности проекта; знать (уметь) формировать данные условия для придания проекту заданного направления.

В частности, проведенные исследования позволили выявить некоторые особенности реализации долгосрочных проектов. Например, для снятия внутренней напряженности при планировании исполнителями проекта практически всегда делается попытка завышения объема работ и необходимых финансовых средств (направленная на снижение рисков получения прибыли). Поэтому при завышенных объемах финансирования или при возможности привлечения исполнителями собственных ресурсов текущее состояние проекта будет опережать текущий объем финансирования. Следовательно, даже если финансирование прекратится, то участник может закончить проект на несколько более высоком уровне и даже выполнить его в полном соответствии с заданием, предусматривающим полное финансирование. Причем сила инерционности зависит от двух основных факторов. Инерционность возрастает при увеличении объема уже освоенных средств. Она также больше у более крупных участников.

Эти и другие выявленные закономерности реализации крупных проектов позволяют сформулировать следующие основные принципы взаимодействия заказчика (управляющей компании) и исполнителей, возникающие на этапе планирования и реализации проекта:
* в процессе проектирования и реализации проекта устанавливается и поддерживается определенная система устойчивых внутренних (между участниками проекта и "внутри" каждого участника) и внешних (между участниками и управляющей надсистемой) отношений;
* система как внутренних, так и внешних отношений определяется процессами развития двух основных составляющих проекта - виртуального (мысленного) образа желаемого результата и материального (овеществленного) достигнутого результата;
* система внешних отношений определяется процессами потребления необходимых для реализации проекта ресурсов (финансовых средств);
* всем процессам развития проекта присуща инерционность, которая порождает цикличность (колебательность) их взаимодействия;
* движущей силой процесса реализации проекта является нарушение системы или/и внутренних и внешних отношений, а изменение параметров проекта должно осуществляться таким образом, чтобы восстановить нарушенную систему отношений путем минимизации напряженности;
* при планировании проекта исполнителями для снятия напряженности практически всегда делается попытка завышения объема работ и необходимых финансовых средств, направленная на снижение рисков получения прибыли;
* у исполнителей при недофинансировании в процессе выполнения проекта практически всегда имеется возможность привлечения кредитов и использования других финансовых инструментов, в частности прибыли, получаемой по другим проектам, частичных результатов предыдущих разработок (методики, программные продукты, техническая документация, разработки по близким проектам и т.п.);
* инерционность исполнителей, проявляющаяся в продолжении работ при недофинансировании, возрастает пропорционально увеличению освоенных средств, стоимости проекта в целом и объема уже освоенных средств исполнителем;
* в условиях общего недофинансирования проекта при распределении ограниченных финансовых средств вынужденное недофинансирование отдельных участников должно производиться пропорционально степени их инерционности и объема уже освоенных им средств.

Указанные выше теоретические обобщения были использованы при реализации длительного проекта в области машиностроения в период 1998-2003г. г.

Выполнение проекта происходило в условиях отсутствия финансирования со стороны заказчика в 1998 г. и первой половины 1999 г., а также при неполном общем финансировании.

Реальное финансирование проекта и величины недофинансирования, выраженные в процентах, с разбивкой по годам представлены в таблице.



Годы - Объемы недофинансирования (в процентах к плану)

1998 г. - 100%*
1999 г. - 0%
2000 г. - 7,5%
2001 г. - 19,6%**
2002 г. - 1,5%
2003 г. - 13,5%
Всего - 5,4%

* Полная компенсация недофинансирования за 1998 г. была произведена: 1999 г. - в размере 4,5 (16,3%); 2000 г. - в размере 23,1 (83,7%).

** Частичная компенсация недофинансирования за 2001г. в размере 14,8 (16,6%) произведена в 2002 г.



В итоге использование указанных выше принципов и методов управления проектом для описанного проекта и условий его реализации позволило успешно реализовать проект даже при условии его общего недофинансирования в размере 5,4%.

Кабельная арматура, Машиностроение, СРО

Распечатать Отправить по E-mail

Отправить на Email

Похожие Свежие Популярные

Войти или Зарегистрироваться, чтобы оставить комментарий.