16+
Регистрация
РУС ENG
http://www.eprussia.ru/epr/400/3255581.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 20 (400) октябрь 2020 года

«Минное поле» цифровизации

Автоматизация и ИТ Елена ВОСКАНЯН 321

Вряд ли сегодня найдутся компании, которые еще не внедрили какие-либо умные технологии или не планируют сделать это в ближайшем будущем. Однако, как утверждают эксперты, каждый новый проект по цифровизации представляет собой «минное поле», заходя на которое, нужно быть готовым к различным сюрпризам, причем не всегда приятным. Не стоит забывать и о цене вопроса, а именно о том, какие ресурсы необходимо привлечь для реализации проекта, и на берегу определить, соответствует ли цена внедрения инноваций той ценности, которую этот проект принесет для компании. Давайте разбираться.

По принципу конструктора Лего

«Классический подход, который использовался ранее при приобретении оборудования, строительстве новой площадки или линии, при внедрении цифровых технологий, не работает. Прежде мы составляли техническое задание, делали технико-экономическое обоснование, смотрели инвестиционную привлекательность, просчитывали прибыль. Теперь нужно действовать иначе, — отметил директор по операционной деятельности АО «АЭМ-технологии» филиала «Атоммаш» в Волгодонске Максим Жидков в ходе сессии INNOPROM ONLINE. — К примеру, если мы сделаем в нашей компании один глобальный проект по цифровизации, он, скорее всего, провалится.

Мы рискуем потратить время — два–три года, финансовые и человеческие ресурсы, и на выходе не получить того, что ожидали на старте. Приведу пример. Допустим, вы планируете купить дом. Вас приводят к конкретному дому и говорят, что теперь вы будете здесь жить. А вы не принимали участия в строительстве, ваши пожелания никто не учитывал, поэтому готовый дом вам вряд ли понравится.
Можно провести аналогию с конструктором Лего, когда из маленьких блоков собирают большой дом. Если какой-то блок не устраивает, не нравится, не получается с ним работать, можно заменить его другим. Так же и мы из маленьких цифровых процессов формируем глобальный проект».

Ориентиром для компании служат лучшие мировые и российские практики. Из них выбирают подходящие, после чего запускается «пилот». Затем специалисты определяют, работает ли он для конкретного процесса, объекта или изделия. В случае положительной оценки подготавливается технико-экономическое обоснование, и проект по цифровизации запускается в опытно-промышленную эксплуатацию. Если и на этом этапе он дает хорошие эффекты, то вскоре переходит на стадию промышленной эксплуатации на предприятии.

Руководитель проектов ЕВРАЗ Групп Завен Киракосов говорит, что при цифровизации процессов в представляемой им компании вскрылось несколько важных моментов. Во-первых, оказалось, что не все сотрудники обладают необходимыми компетенциями для внедрения и последующей работы с умными технологиями. Во-вторых, выяснилось, что цифровые проекты несут риски по конечным эффектам и конечным продуктам. В-третьих, стало понятно, что входить в такие проекты нужно с некоей кросс-функциональной командой.

«Получив одобрение от президента и вице-президента, мы занялись цифровой трансформацией, — рассказывает эксперт. — В качестве консультанта привлекли крупную международную компанию, которая принесла свой пакет проектов. Из них было выбрано шесть референсных проектов для трех дивизионов. В основном фокус был сделан на продвинутую аналитику. То есть брались данные с уровня «полевого» АСУ ТП, ставилась задача по оптимизации, снижению потерь, повышению эффективности либо визуализации текущих показателей в реальном времени.

При этом программа по цифровизации была ориентирована на достижение подтвержденных эффектов, то есть речь шла не просто об инвестициях, а о чистой экономике с гарантией возврата средств. По итогам реализации данной программы нам удалось обучить внутреннюю команду, она готова работать в необходимом темпе и режиме и может выдавать подобные — полноценные цифровые продукты на базе продвинутой аналитики с интерфейсами, адаптированными под операторов и конечных пользователей, для производственных целей».


Работа не на престиж, а на эффективность

Стоит отметить, что в российских компаниях до сих пор действует такой странный фактор, как мода на цифровизацию. Он обусловлен тем, что некоторое время назад Президент РФ задал вектор на развитие «цифры», после чего крупные компании, особенно госкорпорации, начали запускать программы по цифровизации. Но как оценить реальную необходимость внедрения таких проектов и как измерить эффективность их реализации?

«Сегодня передо мной стоит задача поиска новых решений и аудита инноваций, которые приносят в том числе наши внутренние команды, и применение их к запросам нашего производства. У команд зачастую достаточно узкий взгляд, более рациональный, поэтому я анализирую, применяются ли аналогичные решения в мире, какие эффекты они дают, и только после этого переношу их на нашу ситуацию, — отмечает Завен Киракосов. — Опираясь на мой личный опыт, могу сказать, что если в мире подобная задача решена, а он, как известно, нас опережает, значит, имеет смысл рассматривать ее применительно к нашему производству».

Спикер уточнил, что индикатором внедрения инноваций для него являются амбициозные производственные цели: в компании есть план повышения эффективности, в соответствии с которым каждому подразделению ставится задача непрерывного роста и улучшения.

«Можно выделить конкретные драйверы. Например, что касается ремонтов — можно определить те цеха и агрегаты, на которых повышение производительности поможет снизить потери, — поясняет эксперт. — Я выделяю эти участки, анализирую отчеты по их работе и, если есть такая необходимость, предлагаю прибегнуть к цифровым решениям. Речь идет о решениях по предиктивной диагностике, мониторингу состояния, сквозному контролю качества. Таким образом, отвечая на вопрос, в чем измеряется эффективность, я бы привел слова нашего директора, готовый говорит, что «любой проект — это три раза деньги» — мы оцифровывает процессы, производим конкретную продукцию, которая стоит денег, и продаем ее. В настоящее время мы работаем не на престиж, а исключительно на эффективность».

При этом, как справедливо заметил технический директор Группы компаний «СМС-Автоматизация» Артем Сидоров, компании уже давно не измеряют эффективность в человеко-часах, универсальным мерилом являются деньги. С другой стороны, деньги — это, скорее цена, ценность же измеряется несколько другими параметрами.

«Оценивая необходимость внедрения цифровых решений, мы используем разные инструменты. Один из них — создание «тепловой карты», где откладывается ожидаемый эффект от реализации того или иного цифрового проекта, и его цена, — комментирует он. — Как правило, цена, то есть инвестиции, считаются легко, а вот их возврат в случае цифровых проектов — сложный вопрос. Поэтому, считаю, что понятия «цена» и «ценность» нужно разграничивать».


Вчерашний и сегодняшний день

«С одной стороны, мы знаем, что ценность цифровизации неоспорима. С другой, есть такая интересная вещь, как парадокс Солоу. За последние 10 лет инвестиции в цифровизацию увеличились порядка 20 раз, а производительность труда за это время выросла только в три раза, — рассуждает руководитель проектов по цифровизации и предиктивной аналитике «Сименс», Россия Дмитрий Большов. — На первый взгляд кажется, что цифры непропорциональные, и цифровизация не имеет той ценности, о которой мы сейчас говорим.

Однако приведу пример из жизни. Недавно мы спросили у коллег из автомобильной отрасли, остались ли у них на предприятии кульманы. Они ответили, что весь их конструкторский отдел уже работает в программах автоматического проектирования 3D и что кульманы — вчерашний век. А я уверен, что когда они делали первую цифровую модель, то если бы захотели посчитать эффективность этой работы в деньгах, вряд ли бы смогли это сделать».

Вместе с тем, мнения экспертов несколько расходятся: кто-то считает, что при переходе на «цифру» акцент нужно делать на проработке технико-экономических показателей и расчете гарантированного заработка, а кто-то — что важно внедрять пилотные проекты.

Дмитрий Большов полагает, что оба этих подхода имеют место быть:

«Технико-экономическое обоснование хорошо тогда, когда мы имеем все данные и точно понимаем, куда стремимся в проектах с цифровизацией. Такое представить достаточно сложно, но можно. Второй подход, связанный с пилотированием, с моей точки зрения, применим намного чаще: когда мы каким-то образом выбираем либо небольшой пилотный участок, либо агрегат, снимаем с него реальные данные и делаем ТЭО внедрения цифровых решений. Недавний пример: компания из минерально-химического холдинга пошла по этому пути, решив реализовать проект предиктивной аналитики для двухвалковой мельницы. Мы проанализировали их данные, построили модели, после чего коллеги увидели, какой период времени есть у их сотрудников перед экстренным незапланированным остановом, чтобы принять решения. Благодаря этому удалось посчитать экономию и четко обосновать руководству необходимость внедрения цифровых решений. Таким образом, упомянутые подходы, с моей точки зрения, релевантны».

Руководитель направления «Цифровизация» «Сименс», Россия Илья Антонов согласен с этим мнением частично. Он подчеркнул, что пилотные проекты — достаточно распространенная практика, но пилот, в первую очередь, нужен для того, чтобы подтвердить именно техническую составляющую, сделать некий Proof Of Concept (проверку концепции).

«Если же мы говорим об использовании пилота с точки зрения экономического обоснования, это не всегда работает, — утверждает эксперт. — В основном это работает на тех цифровых проектах, которые являются автономными и легко тиражируемыми. Пример с предиктивной диагностикой понятен: у нас есть агрегат, мы сделали для него систему предиктивной диагностики, посчитали окупаемость и растиражировали на все такие же агрегаты.

Но если речь идет о серьезных комплексных проектах, на которых задействованы различные системы, классы систем, «пилот» не всегда может адекватно ответить на вопрос — насколько это будет эффективно. Допустим, компания делает «пилот» по планированию производства. В рамках него она анализирует заказы и выстраивает оптимальную последовательность операций, чтобы удовлетворить все заказы. Да, сама по себе система будет эффективной, но будет ли она достаточно эффективной, если в компании нет, например, системы планирования ремонтов?

Здесь необходима синергия, ведь производство очень чутко реагирует на вывод оборудования в ремонт. Если две этих системы — планирования производства и планирования ремонтов работают вместе, синергетический эффект от этого будет намного больший, как и экономическая выгода, нежели если системы будут работать по отдельности».

Что касается классических финансовых моделей и сроков возврата инвестиций от цифровых проектов, здесь, уточняет спикер, свои нюансы:

«Есть проекты, которые в принципе невозможно посчитать с точки зрения экономической эффективности, — продолжает Илья Антонов. — Один наш крупный заказчик из сферы металлургии давно занимается цифровизацией. Он начал собирать и хранить производственные данные семь лет назад. Причем тогда компания понятия не имела, что будет с ними делать.

Однако в последние годы появились новые инструменты, методики и алгоритмы работы с данными, машинное обучение, нейронные сети, и на основе накопленных данных удалось реализовать большое количество цифровых проектов, доказавших свою экономическую состоятельность и принесших деньги. Таким образом, сегодня данная компания имеет хорошее конкурентное преимущество».

Другой пример привел Максим Жидков, рассказав, что его компания уже более полугода эффективно использует вибродиагностику. Сначала был запущен пилотный проект на одном из агрегатов и, после получения позитивных результатов, было решено транслировать это решение на другие устройства.

«Сейчас на нашей производственной площадке введено пять больших обрабатывающих центров, в которых использованы инструменты для вибродиагностики. За полгода мы получили экономический эффект. Хотя это, наверное, не самое важное в данный момент, — комментирует эксперт. — Мы полностью изменили подходы нашего предприятия к проведению ремонта оборудования.

Раньше было два направления работы: планово-предупредительные и внеплановые ремонты, а вы прекрасно понимаете, что для производственника любой ремонт оборудования вне плана — это остановка производства, срыв плана, перенос сроков. К тому же после аварийной остановки оборудования зачастую требуется время для того, чтобы приобрести необходимый элемент, соответственно, агрегат не используется. Это никакими экономическими показателями не оправдать и не измерить.

Теперь благодаря вибродиагностике мы можем заранее выявить элементы, которые могут выйти из строя и предупредить останов. За полгода мы вывели в предупредительный ремонт порядка 16 двигателей. На имеющемся у нас оборудовании аварийность снизилась на порядок. Таким образом, мы ушли от планово-предупредительных ремонтов и обеспечили равномерную загрузку производства».


Процесс непрерывных улучшений

При планировании проектов по цифровизации эксперты рекомендуют заранее распределять роли и процессы, чтобы в дальнейшем избежать накладок. Завен Киракосов рассказал, что у него был опыт внедрения системы мониторинга и диагностики, когда система генерирует отчеты, они рассылаются по электронной почте, поступают на сервер, но ими никто не пользуется. Дело вот в чем: отчеты предупреждают о том, что событие может произойти, но пока нет процессов реагирования на подобные сообщения.

«Соответственно, все системы должны обсуждаться с конечными пользователями, с ними должны быть отработаны правила поведения и реагирования. Системы, которые мы сейчас приобретаем, обязательно прорабатываем с точки зрения классических рекомендаций цикла непрерывных улучшений», — подчеркнул спикер.

А вот Артем Сидоров уверен, что самое главное в цифровизации — встроенность в процессы, которые, к слову, у каждой организации свои.

«Типичная ошибка — воспринимать цифровизацию как некоторый набор мер программного обеспечения и организационных мер, которые дадут некий магический эффект. На самом деле цифровизация — это, скорее, история про изменение логики, про ускорение и улучшение бизнес-процессов, и она может открыть какие-то, ранее не виданные, вещи, — уточняет эксперт. — Например, без системы диагностики говорить о процессе предупреждающего вывода в ремонт бессмысленно. Поэтому не стоит воспринимать цифровизацию только как технологии».

Эту точку зрения разделяет директор по информационным технологиям АО «АЭМ-технологии» Филиала «Атоммаш» в Волгодонске Сергей Герасин:

«На мой взгляд, самое главное, чтобы люди, которые участвуют в цифровых проектах, перестроили мышление, ведь речь идет не просто о накладке сверху на какие-то происходящие процессы, а о перестройке самих процессов. Не надо ожидать от цифровизации чего-то фантастического: что придет большой компьютер, большая технология, большая нейросеть и все за вас сделает.

Нужно трезво оценивать и возможности современных технологий, и перспективы их развития, и уже исходя из этого делать выбор, проводить какую-то аналитику. В случае переоценки значимости цифровых решений есть риск потратить средства впустую, — убежден он. — Еще один момент — комплексность. Нельзя цифровизировать отдельное предприятие. Эффект от этого будет не очень большой, поскольку смежные организации, где процессы еще не перестроены, могут поставлять бракованный продукт, не соответствующие требованиям и несовременные материалы.

Секрет успешной цифровизации в комплексном подходе: начавшись на одном предприятии, она как бы расходится дальше и затрагивает все больше связанных с ним «смежников». Причем это актуально и в рамках вертикально интегрированных холдингов, и в рамках государств и между ними».

Эксперт также посоветовал при планировании проектов по цифровизации учитывать такой важный аспект, как информационная безопасность:

«Если мы сделаем очень крутую систему, перестроим процессы, построим новое производство, но при этом у нас будут утечки данных, их искажение, вторжение в систему, весь эффект сведется к нулю».
Запуская цифровые проекты, компании понимают, что не помешало бы обозначить входные и выходные данные, а также сроки реализации, но реально ли это, ведь, по сути, речь идет о непрерывных улучшениях процессов.

«Можно ставить так называемые Milestone (метафора, обозначающая промежуточный этап разработки проекта. — прим. авт.) — какие-то вехи, когда сможем мониторить, в правильном ли направлении идем, — поясняет Дмитрий Большов. — В части цифровых проектов лучше работают новые подходы — такие, как Agile и SCRUM, традиционные проектные подходы здесь менее эффективны. Сроки учитывать надо, но в любом случае цифровизация — процесс инерционный, он не заканчивается на определенном сроке».

Одной из ошибок при внедрении цифровых решений эксперт назвал попытку заказчика, вендора и интегратора действовать раздельно. Если конечный заказчик хочет, чтобы к нему пришел кто-то и разом решил все проблемы, от этой затеи лучше отказаться — в цифровизации такие вещи не работают. Здесь нужны совместные модели, так называемые Co-creation (создание совместной ценности — создание продуктов, услуг или систем совместными усилиями разработчиков и заинтересованных сторон), когда заказчик наращивает свои компетенции, а вендор ему в этом помогает. В такой тесной кооперации, в постоянном взаимодействии «выращиваются» лучшие цифровые проекты.

Цифровизация, Автоматизация в энергетике, Инновации, Информационные технологии,

«Минное поле» цифровизацииКод PHP" data-description="Вряд ли сегодня найдутся компании, которые еще не внедрили какие-либо умные технологии или не планируют сделать это в ближайшем будущем. Однако, как утверждают эксперты, каждый новый проект по цифровизации представляет собой «минное поле», заходя на которое, нужно быть готовым к различным сюрпризам, причем не всегда приятным. Не стоит забывать и о цене вопроса, а именно о том, какие ресурсы необходимо привлечь для реализации проекта, и " data-url="https://www.eprussia.ru/epr/400/3255581.htm"" data-image="https://www.eprussia.ru/upload/iblock/2ca/2ca1fc5322ced6bfa75c1955da58efaf.jpg" >

Отправить на Email


Похожие Свежие Популярные