16+
Регистрация
РУС ENG
http://www.eprussia.ru/epr/375/589578.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 19 (375) октябрь 2019 года

Чудеса бережливого производства

В соответствии с национальными целями Россия должна совершить колоссальный рывок и выйти на темпы роста производительности труда в 2024 году на 5 % в базовых несырьевых отраслях экономики (обрабатывающем производстве, сельском и лесном хозяйстве, строительстве и т. д.).

Эксперты убеждены: это возможно только при условии формирования нового бизнес-мышления, как среди руководящего состава, так и на уровне рядовых сотрудников.


Кто соберет «конструктор»?

По мнению заместителя министра экономического развития РФ Петра Засельского, производительность труда – вполне измеримый показатель, который зависит от многих составляющих: уровня образованности управленческого персонала, технической оснащенности предприятий и других компонентов. Вопрос в том, кто будет собирать этот «конструктор».

Примечательно, что при разработке мероприятий национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» Минэкономразвития РФ уделило особое внимание вопросам формирования нового подхода к повышению производительности труда на предприятиях посредством совершенствования образования, корпоративной культуры, мотивации персонала.

– Сопоставление и комбинация основных треков, обозначенных в нацпроекте, позволит выйти на новый уровень производительности, – заявил представитель ведомства в ходе тематической сессии IV Московского финансового форума. – Конечно, не последнюю роль играет работа с человеческим капиталом. В этой связи мы должны выяснить, насколько уровень корпоративной и организационной культуры предприятия влияет на производительность труда. Есть разные мнения, но вряд ли кто‑то будет спорить с тем, что без выстроенной системы работы с сотрудниками нельзя рассчитывать на высокий результат.

Господин Засельский отмечает: проведенные исследования и опыт взаимодействия с предприятиями целевой группы нацпроекта (в данный момент – компаниями несырьевых отраслей экономики) свидетельствуют о том, что большинство из них не задумываются о производительности труда и тем более – о работе с человеческим капиталом.

– Та организационная культура, которую мы хотим привнести, пока существует в компаниях стихийно как некий набор несистематизированных правил и понятий, сотрудники на интуитивном уровне решают, как надо и не надо делать. Но это должно быть закреплено на уровне документов, – убежден он.

Кстати, в рамках одного из направлений нацпроекта по обучению управленческих кадров разработана программа «Лидеры производительности». Ее оператором выступает Всероссийская академия внешней торговли Министерства экономического развития РФ. Один из треков данной программы посвящен работе с человеческим капиталом.


В большинстве российских предприятий декларируемая система ценностей отличается от реальной.


– Мы хотим донести до руководителей предприятий, акционеров некие правила, конструкции взаимодействия с сотрудниками, которые могли бы применяться для развития их потенциала, – поясняет представитель ведомства. – Не секрет, что в развитых системах сами сотрудники подают предложения относительно совершенствования конкретных процессов и деятельности предприятия в целом. Однако мой опыт работы в банковской сфере показывает, что без наличия железной воли руководителя добиться ощутимых результатов будет достаточно сложно. В данном случае речь идет о системной работе: руководитель должен поддерживать ценности, которые он несет и доводит до остальных, – только своим примером можно показать, что эта система работает. Опять же, согласно исследованиям, в большинстве российских предприятий декларируемая система ценностей отличается от реальной. Поэтому в рамках своей деятельности мы хотели бы создать комплекс методических рекомендаций и донести их до нашей целевой группы, чтобы они не на словах, а на практике работали с персоналом, талантами, молодежью, развивали систему наставничества, применяли материальное стимулирование. Понятно, что невозможно разом внедрить все элементы, это должно происходить постепенно. К тому же, нужно учитывать размер предприятия: чем оно больше, тем больше элементов там можно внедрить.


Без давления сверху

Власти Пермского края задумались о производительности труда еще в 2017 году. Тогда был запущен проект, в который на сегодняшний день вовлечено 55 предприятий, до конца года подключатся еще 14. Всего правительство региона планирует охватить до 140 предприятий.

– На предприятиях, которые вошли в проект, производительность труда в среднем выросла на 15‑20 %, а по отдельным операциям на 30‑50 %. Кроме того, там фиксируется рост зарплаты в два раза выше уровня инфляции – на 7‑8 %, но это, откровенно говоря, заслуга не только проекта, – поясняет губернатор Пермского края Максим Решетников. – Рост производительности должен сопровождаться ростом загрузки, то есть параллельно мы поддерживаем данные предприятия в части экспорта продукции, помогаем выстраивать взаимодействие с крупнейшими компаниями – такими, как: ЛУКОЙЛ, РЖД, «Газпром», «Россети».

Глава региона отметил: это первый проект, когда государство рискнуло в таких объемах профинансировать, по сути, консалтинг в интересах предприятий и предприятия поверили государству, сделали шаг навстречу для выстраивания эффективного взаимодействия.

– Предприятия, вошедшие в проект, сделали это осознанно, без давления сверху. Сейчас их пример вдохновляет других, и наш проект приобрел лавинообразный характер. В результате за 2,5 года сформировалась некая культура производительности труда. В дальнейшем планируем масштабировать и тиражировать этот опыт, тем более видим интерес со стороны сферы транспорта, сельского хозяйства, ЖКХ. При этом, на мой взгляд, нужно подключать и самую непроизводительную на данный момент – сферу социальных услуг – медицинских, образовательных, а также правоохранительную, где у нас большая занятость, но низкая производительность труда, – заявил господин Решетников.

Генеральный директор АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» Николай Соломон полагает: несмотря на успешный старт проекта в Пермском крае, не нужно поддаваться первой эйфории, ведь изменить культуру производительности труда за один-два и даже за три года невозможно.

– Та же «Тойота» строила свою культуру 30 лет, делая акцент на рядовых сотрудниках, которые за это время подали 40 миллионов рацпредложений. То есть компания создала такие условия работы, что каждый человек, как винтик большой системы, занимает проактивную позицию и хочет вносить вклад в общее дело. Нам о подобном можно пока только мечтать – дай бог, чтобы 50 % сотрудников отечественных компаний прониклись этой культурой, – говорит эксперт. – В идеале при внедрении культуры производительности труда стоило бы придерживаться модели «понять-принять-захотеть-сделать», но на практике мы видим, что есть люди, которые всё понимают, но ничего не делают из‑за собственного нежелания, равнодушия или неготовности к переменам. В таком случае ждать прорывных результатов бессмысленно.

По мнению спикера, многие российские организации до сих пор предпочитают мотивировать сотрудников экономической составляющей, однако нужно искать другие способы, подходы и инструменты, которые помогли бы подтолкнуть персонал к диалогу, а впоследствии – к изменениям.

– Есть мнение, что сначала какой‑то идеей должен проникнуться топ-менеджмент, затем – среднее звено и только потом рядовые сотрудники. Но лично я – сторонник совершенно другого подхода. Нужно общаться с людьми, передавать информацию глаза в глаза, оказывать адресную поддержку, выезжать на предприятия, проводить обучение, – отмечает Николай Соломон. – Чудеса бережливого производства – в руках людей. Это мощная культура, к которой можно постепенно прийти. Я бы порекомендовал коллегам не увольнять людей за то, что они не сразу поняли или не приняли какую‑то идею, нужно дать им время и шанс проявить себя.


Крупный бизнес растит профессионалов

Между тем, вице-президент – управляющий директор Управления экономической политики и конкурентоспособности Российского союза промышленников и предпринимателей Мария Глухова утверждает: крупные оте­чественные компании не просто задумываются о необходимости повышения производительности труда, но и делают это частью своей корпоративной практики.

– Мы опросили членов РСПП, примерно 50 % из которых представляют крупный бизнес, и выяснили, что более чем в 2 / 3 компаний утверждены программы, стратегии или другие документы по производительности труда. Это значит производительность труда как комплексная задача стала частью корпоративной политики. Другое дело, что не всегда цель по повышению производительности труда внедряется в глубину, становится образом мышления – некоторые останавливаются на верхнем уровне. Сегодня система KPI внедрена только в трети опрошенных нами компаний, в некоторых есть отдельные элементы повышения производительности труда, мотивирования сотрудников, организации управления. Массовые же механизмы – допустим, программы материального стимулирования есть практически в каждой компании, особенно если она заинтересована в повышении эффективности работы с персоналом, – подчеркнула Мария Глухова, добавив, что с 2008 года одной из самых серьезных проблем бизнеса и барьером для развития компаний является дефицит квалифицированных кадров. Эта тенденция сохраняется, независимо от состояния экономики.


С 2008 года одной из самых серьезных проблем бизнеса и барьером для развития компаний является дефицит квалифицированных кадров. Эта тенденция сохраняется, независимо от состояния экономики.


Примечательно, что крупный бизнес готов активно продвигать в массы новые образовательные программы, заходить в систему профобразования и, разумеется, взять на себя дообучение кадров, параллельно продолжая активно повышать производительность труда в самой компании – таким образом, проблема решается с двух сторон.

– Крупный бизнес обучает сотрудников не только в собственных корпоративных университетах, но и во внешних образовательных учреждениях, в том числе зарубежных. Ранее подобные программы были ориентированы в основном на топ-менеджмент, сейчас же есть программы, в том числе для эксплуатационного персонала, которому предстоит работать на новом оборудовании, полностью меняющем технологический уклад компании, – говорит эксперт. – Кроме того, специалистов учат другой производственной и технологической культуре. После возвращения на свои рабочие места они передают знания остальному персоналу, становясь двигателями повышения производительности в компании. Понятно, что если соответствующее решение не принято на уровне руководства, никакая программа по повышению производительности не заработает вообще, но дальше она может застрять на уровне среднего или низового звена. Компании, имеющие успешные кейсы, много времени и сил тратят на то, чтобы культура производительности не оставалась на самом верху или на среднем уровне, а была частью корпоративной культуры всей компании.

Мария Глухова отмечает, что многие компании, осознавая необходимость развития кадрового потенциала, сотрудничают не только с вузами, но и приходят в школы, где отбирают одаренных перспективных ребят и путем вовлечения их в социальные и образовательные активности сами растят профессионалов. Таким образом, компания работает не только на себя, но и вносит вклад в повышение кадрового потенциала региона. Допустим, создавая сегодня химическую или физическую лабораторию в школе, через несколько лет компания получает более интересный выбор специалистов, которые придут и к ним, и к их поставщикам, может быть, даже к конкурентам, но в любом случае производительность труда в этом секторе будет повышаться.

– Мы участвовали в программе Минэкономразвития РФ по сбору лучших практик крупных компаний. Понимаем, что не все они тиражируемы для среднего и малого бизнеса, но некоторые их элементы можно адаптировать, внедрить на уровне регионов. Речь идет как о системах мотиваций, так и об инструментах работы с персоналом, эффективных образовательных программах, – уточнила госпожа Глухова.


Магические 30 %

Вопросы повышения производительности труда были актуальны и в советское время, констатирует директор по персоналу дивизиона «Северсталь Российская сталь» Евгений Ескин. Правда, в те годы упор в основном делался на материальную мотивацию, что позволяло, снижая количество персонала, увеличивать объемы выпускаемой продукции.

– Производительность труда можно считать по‑разному, кто‑то считает в тысячах и рублях на человека, мы же ориентируемся на тонны произведенной продукции на количество человек, – говорит эксперт. – Формируя культуру производства, мы планировали на имеющихся мощностях давать максимальный объем производства либо объем услуг. С 2009 года объем производства на том же самом оборудовании – трех конвертерах у нас увеличился на 19 % – с 9,5 до 11,3 миллиона – на этот показатель планируем выйти по итогам текущего года. Кроме того, 10 лет назад численность наших сотрудников составляла порядка 36,5 тысяч человек, сегодня их 24,4 тысячи, то есть на 33 % меньше. Если провести арифметические расчеты, поделив тонны продукции на численность, получим рост производительности труда 77 %. Вовлеченность персонала выросла с 45 % в 2013 году до 83 % в нынешнем.


Многие российские организации до сих пор предпочитают мотивировать сотрудников экономической составляющей, однако нужно искать другие способы, подходы и инструменты, которые помогли бы подтолкнуть персонал к диалогу, а впоследствии – к изменениям.



Несмотря на очевидные успехи, дальше, полагает господин Ескин, будет сложнее: чтобы улучшить эти показатели, нужно продолжать развивать культуру производительности труда.

– Мы никогда не учили сотрудников массово при помощи каких‑то специальных инструментов повышения эффективности. Выбрали другой путь – стараемся вовлекать персонал в реализуемые процессы. Допустим, в рабочую группу по повышению производительности труда входят именно цеховые работники. Да, в ее работе участвуют и внешние специалисты: один-два человека из дирекции по персоналу либо дирекции по развитию, но именно работники цехов ведут и реализовывают этот проект, – рассказал представитель дивизиона «Северсталь Российская сталь».

Он также рекомендует коллегам не бояться менять персонал:

– У нас средний возраст начальников цехов, которые представляют так называемый третий уровень управления и руководят подразделениями численностью 400‑600 человек, составляет 42 года. Если не брать в расчет двух начальников цехов, работающих более десяти лет, то средний возраст – 37 лет. За последние три года из 78 начальников цехов по разным причинам поменялись 48. То есть ротация кадров происходит, в этом нет ничего страшного.

К слову, «Северсталь» уже не один год удерживает звание самой рентабельной металлургической компании в мире. Один из ее секретов успеха – в формировании культуры лидерства (в компании реализуется программа, нацеленная на профессиональное развитие активных сотрудников) и культуры ответственности. О второй стоит сказать подробнее.

– Пять-шесть лет назад мы перешли на плоские структуры. Прежде у нас было девять уровней управления, а сегодня их пять. Следовательно, информация сверху вниз и снизу вверх проходит быстрее, что позволяет повышать личную вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, а также их ответственность, – комментирует Евгений Ескин. – При этом важно ставить амбициозные цели. Если спросить у промышленных компаний, какую цель по производительности они себе ставят, в 90 % можно услышать о намерении повысить ее на 30 %. Почему именно на 30 %, что это за магическая цифра – никто не может объяснить. На самом деле мы тоже ставили такую цель, но постоянно мониторим ее актуальность в бенчмаркинге. Более того, анализируем опыт других успешных заводов, смотрим, как там организован производственный процесс, в том числе функционально. В ближайшее время планируем сконцентрировать внимание на выстраивании эффективной обратной связи, диалоге с рабочими. Формально это есть и сегодня, но того эффекта, какой хотели бы получить, пока нет.


Энергоэффективность

Отправить на Email

Похожие Свежие Популярные

Войти или Зарегистрироваться, чтобы оставить комментарий.