16+
Регистрация
РУС ENG
Расширенный поиск
http://www.eprussia.ru/epr/359-360/9861132.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 03-04 (359-360) февраль 2019 года

Менеджмент: новая философия

Тема номера Елена ВОСКАНЯН

Предприятия всего мира переходят на принципы бережливого производства.

Если на Западе компании предпочитают меняться за счет больших, но редких преобразований, то на Востоке придерживаются другого подхода: здесь компании совершенствуются непрерывно – такова философия Lean Production (бережливого производства).

Термин «Lean Production» впервые прозвучал в конце 1980‑х гг. в статье Джона Крафчика (сегодня возглавляет компанию Waymo). А основателем концепции бережливого производства считается японский специалист Тайити Оно, разработавший производственную систему для компании Toyota.

Господин Оно выделил семь видов потерь: потери из‑за перепроизводства; потери времени из‑за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из‑за лишних этапов обработки; потери из‑за лишних запасов; потери из‑за ненужных перемещений; потери из‑за выпуска дефектной продукции. Исследователь производственной системы Toyota Джеффри Лайкер добавил к этому перечню еще один вид потерь, а именно нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Первое время концепция Lean Production применялась в отрасли автомобилестроения, затем ее адаптировали к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления.
На пути к эффективности

Основная идея бережливого производства состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Предполагается, что в процедуру оптимизации должен быть вовлечен каждый сотрудник. Главный принцип – эффективность во всем: в руководстве, управлении персоналом, организации рабочих процессов, времени и пространства.

Если разложить принципы бережливого производства на конкретные шаги, можно выделить пять основных действий:

• определение ценности конкретного товара;

• установление потока создания ценности данного продукта (имеется в виду совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт / товар / услуга или все вместе прошел стадии от закупки сырья до передачи готового продукта потребителю);

• обеспечение непрерывного течения потока (работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в непрерывном потоке);

• предоставление потребителю возможности «вытягивать» товар (когда продукция или услуга запрашивается со стороны потребителя, а не навязывается поставщиком);

• стремление к совершенству (можно совершенствовать как отдельный процесс / подразделение / цех / рабочее место, так и весь поток создания ценности – завод, компания, поставщики ресурсов – компания – потребители).

Однако к изменениям необходимо подготовиться: найти «агентов перемен» (решительных людей, не боящихся перемен); получить соответствующие знания о Lean Production путем обучения или консультации с экспертами; найти рычаг для изменений (им может стать кризис или ведение бизнеса в условиях жесткой конкуренции).


Высокие результаты

После Второй мировой войны, в 50‑х гг. прошлого века, объемы производства компании Toyota были минимальными. Тайити Оно понял, что потребитель неплатежеспособен, а принципы массового производства не подходят для рынка. Тогда он предложил изменить принципы работы Toyota, сделав акцент на производстве товаров мелкими партиями, для чего требовалось усовершенствовать переналадку станков. Важный элемент был позаимствован из принципа работы американских супермаркетов – пополнение запасов только по мере их уменьшения. Возникающие проблемы обсуждались руководством компании, что также способствовало повышению качества производимой продукции. Это стало одним из основных принципов бережливого производства – кайдзен (принцип непрерывных улучшений).

Другой пример – японская компания планировала выпустить автомобиль, который мог бы конкурировать с «Порше» и «Ламборджини» по техническим характеристикам, но стоил бы дешевле. Проект такого автомобиля был разработан, однако из‑за дефляции экспортировать его стало невыгодно – при переводе цены в доллары выходило, что машина стоит как чугунный мост.

Проект собирались закрыть, но один из его вдохновителей, воспользовавшись инструментом «рыбная кость» (графический метод исследований и определения причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями исследуемой проблемы – вид диаграммы похож на скелет рыбы), решил сразу две проблемы – снизил вес и стоимость производства спорткара. Ревизии подверглась каждая деталь, были пересмотрены все материалы, поставщики и процессы производства. Спустя два года компания представила новый автомобиль, производство которого было поставлено на поток. За счет низкой стоимости произошел бум продаж, а в 2000 г. «Мазда МХ-5» вошла в Книгу рекордов Гиннесса как самый продаваемый двухместный спорткар.

В начале 90‑х годов из‑за роста конкуренции американской компании Boeing пришлось искать способы снижения стоимости продукции, повышения качества и мобильности предприятия. Было решено воспользоваться концепцией Lean Production. Компания разработала план, включающий стандартизацию работы, визуализацию процесса, установку организованных линий поставок, совершенствование процесса через реорганизацию основной линии и другие шаги. За первые 10 лет использования бережливого производства корпорация Boeing сократил время сборки боевых вертолетов АН-64D Apache на 54 %, а также ускорил их постройку на 218 %; благодаря программе по снижению дефектов, работающей по сей день, снизила уровень брака на 90 %.


А как у нас?

Крупные российские корпорации также начали внедрять принципы бережливого производства. Так, группа ГАЗ начала переходить к бережливому производству в 2003 г. после визита на предприятие японских консультантов. Внедрение новой системы, основанной на таких принципах, как удовлетворение требований заказчика; инвестиции в персонал; непрерывные усовершенствования, привело к повышению производительности труда на предприятиях группы в четыре раза.

В ноябре 2005 г. проект «Бережливое производство» начали внедрять в компании КАМАЗ. Здесь ставку сделали на эффективное использование человеческих ресурсов, что подразумевает полную загрузку всех сотрудников, эффективную расстановку персонала в соответствии с квалификацией, возможностями и индивидуальными особенностями, повышение квалификации рабочих, предоставление возможностей для самореализации и карьерного роста. Причем руководитель обязан своим примером показать важность изменений, должен лично вести несколько проектов по улучшению, участвовать в решении проблем.

Для ГК «Росатом» драйвером к внедрению новой производственной системы стала необходимость повышения конкурентоспособности, сокращения издержек, повышения зарплаты сотрудников и изменения правил карьерного роста. Сегодня производственная система «Росатома» ориентирована на сотрудников. Огромное внимание уделяется мотивации персонала, участие сотрудников в преобразованиях поощряется с помощью материальных и нематериальных способов мотивации. Ко вторым относятся: информирование работников о развитии производственной системы, создание стендов с информацией о достижениях компании, новости в СМИ об успехах компании; создание условий для развития сотрудников; делегирование части полномочий сотрудникам (у рабочего появляется чувство значимости).


В центре изменений – человек

В декабре в Рязанской области состоялся Всероссийский форум «Бережливое производство», объединивший более 2 тыс. участников из 27 регионов – тех, кто понимает актуальность внедрения принципов бережливого производства.

«2018 год был объявлен в нашей области Годом бережливого производства. Был дан старт для перехода на качественно новый этап развития системы управления, основанной на принципах бережливости. За это время нам удалось успешно реализовать свыше 100 проектов в аппарате правительства, органах исполнительной власти и подведомственных учреждениях, – отмечает губернатор Рязанской области Николай Любимов. – Активная работа ведется в социальной сфере, здравоохранении, государственном секторе, а также на промышленных предприятиях региона. Бережливый регион в нашем понимании – это не килограммы, рубли и прочие показатели, это, прежде всего, люди, которые будут жить лучше, без напряжения общаясь с властью, сотрудниками соцзащиты и медработниками. Недавно мы вступили в проект «Бережливая поликлиника», реализуемый Минздравом РФ и ГК «Росатом». Новаторами в этой сфере стали городские поликлиники, их примеру последовали областные больницы. К примеру, в Областной клинической больнице им. Н. А. Семашко удалось в шесть раз сократить время ожидания в регистратуре».

Активно внедрять методы бережливого производства начали и региональные министерства, вследствие чего значительно сократились сроки документооборота. Так, в одном министерстве это время уменьшилось с 35 до 8 дней. В другом ведомстве на подписание документа раньше уходило 7 часов, а сейчас требуется 2 минуты. Экономическая выгода от оптимизации составила около 4 млн руб.

«На ряде промышленных предприятий инструменты бережливого производства используются давно и успешно. В ближайшее время планируем вовлечь в этот процесс еще 103 предприятия области, – говорит Николай Любимов. – Мы строим новую модель управления – модель открытого диалога, где работа каждого человека воспринимается как важный вклад в общее дело. В планах – вовлечь в проект «Бережливое правительство» все органы исполнительной власти, муниципальные образования и подведомственные учреждения. Кому‑то может показаться, что lean-технологии доступны и необходимы только для топ-менеджеров и производственников. Поверьте, это не так. Принципы бережливого производства можно применять и в обычной жизни: бережливое производство – это образ мышления, стремление к постоянному развитию, в центре которого – человек».

Отправить на Email

Для добавления комментария, пожалуйста, авторизуйтесь на сайте

Также читайте в номере № 03-04 (359-360) февраль 2019 года:

  • «Парус электро» готовится стать национальным чемпионом
    «Парус электро» готовится стать национальным чемпионом

    Аналитики свидетельствуют: мировой рынок преобразовательной техники взял курс на уверенный рост. Сегодня многие страны нацелены на создание и поддержку «национальных чемпионов», которые могли бы быть конкурентоспособными на глобальном уровне. ...

  • Быт или не быт
    Быт или не быт

    С каждым годом на рынке появляется все больше новых разработок бытовой техники, с которой хозяйственные заботы становятся легче и приятнее. Ее задача – не только сэкономить время и силы, но и интеллектуальные усилия по ведению хозяйства и даже заменить силу воли и заставить придерживаться здорового образа жизни. Иногда это просто пугает. ...

  • Михаил Фридман: миллиардер с принципами
    Михаил Фридман: миллиардер с принципами

    Михаил Фридман по праву считается одним из самых влиятельных и богатых людей России. К 54 годам он построил несколько финансовых и торговых империй, стал нефтяным магнатом, а его имя многие годы не сходит с первых полос мировых финансово-экономических изданий. ...

  • Комплаенс завоевывает Россию
    Комплаенс завоевывает Россию

    «Наша цель – предупреждать нарушения, а не карать за них», – объявила в конце минувшего года Федеральная антимонопольная служба, обсуждая тенденции развития комплаенса – системы внутрикорпоративного предупреждения антимонопольных нарушений. ...

  • Идеальный накопитель ждет венчурного инвестора
    Идеальный накопитель ждет венчурного инвестора

    Странные открытия делаешь иногда, общаясь с авторами инноваций. Расхожий миф о том, что талантливых изобретателей всюду сопровождают бизнес-ангелы, фонды и инвесторы, на практике выглядит не более чем историей о везении одного умельца, который оказался в нужном месте в нужное время. ...