16+
Регистрация
РУС ENG
Расширенный поиск
http://www.eprussia.ru/epr/243/15932.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 07 (243) апрель 2014 года

Риск-менеджмент – это НЕ волшебное обоснование принимаемых решений

Тема номера Беседовала Ирина КРИВОШАПКА

Риск-менеджмент – это одновременно политика и экономика, цепь многочисленных звеньев, управлять которыми должны специалисты не просто квалифицированные, но и наделенные соответствующими полномочиями, вооруженные методиками и стандартами.

Профессионально судить о тех или иных рисках с минимумом предубеждений сами эксперты могут только тогда, когда понимают компанию, проекты, объекты и процессы, а также имеют открытый доступ без купюр ко всей информации в мире, в отрасли, на рынках и в правовом поле.

И это далеко не весь перечень обязанностей и полномочий, возлагаемых на управление рисками корпорации. О том, для чего нужна такая структура, какие функции она несет и какие результаты дает, мы побеседовали с кандидатом экономических наук, доцентом, советником директора по внутреннему контролю и управлению рисками ОАО «РусГидро» Михаилом Роговым.

– Михаил Анатольевич, необходима ли вообще крупной компании отдельная структура по риск-менеджменту, а не, допустим, периодические услуги привлеченных специалистов и компаний?

– Наукоемкие технологии риск-менеджмента могут требовать значительной консалтинговой поддержки и иного аутсорсинга при любой организации управления рисками, однако ключевым является именно возможность реализовывать риск-аппетит, или толерантность к риску организации. Недавно в докладе известного банковского риск-менеджера Филиппа Гальперина на международной Пермской зимней школе по рискам (PWS-2014) прозвучало удачное сопоставление: подобно тому как с ростом бизнеса фирмы становятся корпорациями и собственники нанимают профессионального управленца, который будет за вознаграждение управлять их бизнесом, они так же нанимают менеджеров, которые за вознаграждение выполняют роль компаньона, работая с риском в интересах корпораций.

Сейчас в мире существуют несколько основных вариантов организации риск-менеджмента, если не просто управление рисками, а именно технологии, архитектура управления рисками применяются в компании (что может вовсе не всегда оказаться эффективным, так же как, скажем, домашняя кухня не предполагает непременно кулинарии).

Во-первых, это варианты, при которых риск-менеджер или подразделения специалистов, занимающиеся риск-менеджментом, являются аппаратом того самого «компаньона» – органа, выражающего риск-аппетит организации, как бы он ни назывался (нередко – комитет по рискам, часто – как часть функций комитета по аудиту) – рабочей группы представителей законодательных (например, совета директоров) или исполнительных (например, правления) органов корпоративной власти. В отличие от аппарата специалистов по риск-менеджменту (риск-менеджеров), комитет или комитеты по рискам (под любыми названиями) состоят из дженералистов (именно их, а не специалистов готовят программы MBA в соответствии с российскими нормативными актами), то есть своего рода «специалистов по компании» – менеджеров, призванных выражать риск-аппетит стейкхолдеров (собственников и иных заинтересованных сторон) компании.

Например, вопросы архитектуры корпоративной системы управления рисками ОАО «РусГидро» относятся к компетенции комитета по аудиту при совете директоров в рамках осуществления им контроля над функционированием системы управления рисками общества. Совсем недавно приказом Росимущества № 86 от 20.03.2014 утверждены Методические рекомендации по организации работы комитетов по аудиту советов директоров акционерных обществ с участием РФ. Они предусматривают, что в таких компаниях до представления на утверждение совету директоров комитет по аудиту рассматривает и дает заключение в отношении уровня риск-аппетита компании и уровня толерантности к рискам, а исполнительные органы компании несут ответственность за расчет риск-аппетита и уровня толерантности к отдельным рискам с периодичностью, установленной компанией самостоятельно, но не реже одного раза в год. Комитет по аудиту проводит анализ перечня и структуры рисков компании, обсуждение с исполнительными органами существенных рисков и их индикаторов, а также анализ мероприятий по управлению существенными рисками (например, анализ карты рисков, мероприятий по мониторингу рисков, проведенных расследований и статистики по реализовавшимся рискам). Проблемы этих вариантов организации риск-менеджмента проявляются в случае высокой степени специализации и разобщенности специалистов по различным видам рисков, не позволяющей иногда комплексно увидеть различные риски в одних и тех же ситуациях неопределенности. Это преодолевается путем избегания предубеждений, коммуникациями, более близким знакомством с бизнес-процессами компании, вовлеченностью в процессы принятия решений.

Во-вторых, есть вариант, при котором риск-менеджмент в компании осуществляется без аппарата риск-менеджеров, которых заменяет компьютерная информационная среда, изредка настраиваемая при консалтинговой поддержке консультантов, позволяющая видеть риски и реагировать на них владельцам рисков (то есть работникам – владельцам бизнес-процессов, на которых они сталкиваются с рисками, уполномочены и несут ответственность за воздействие на риски). Этот второй вариант называется распределенным риск-менеджментом. Проблема распределенного риск-менеджмента состоит в том, что в отсутствие специалистов по рискам владельцы рисков будут склонны реализовывать собственные риск-аппетиты, а не риск-аппетит компании, да и применяемые технологии риск-менеджмента могут, как правило, отставать от лучшей практики ввиду недостаточной компетенции владельцев рисков в области риск-менеджмента.

Для иллюстрации проведу аналогию. Некоему персонажу в зависимости от состояния его здоровья, экологии, образа жизни, ценностей и планов может оказаться дешевле иметь домашнюю аптечку и обходиться своими силами и народными средствами, а при необходимости вызвать врача. Однако большому населенному дому желательно иметь домашнего доктора, который не только сохранит врачебную тайну, но и учтет индивидуальную переносимость и эффективность лекарств домочадцев, лучше всех поймет, какие лекарства надо заказать в аптеке. Поэтому я убежден, что на этапе зрелости уровня управления рисками в крупной компании неизбежно создание небольшой эффективной структуры по риск-менеджменту.

– Что именно входит в системы управления рисками: технические средства, планы, программы, специальные методы и т.д?

– В соответствии с международным стандартом ISO 31000 «Управление рисками – принципы и рекомендации», активно внедряемым, например, в ОАО «РусГидро», процесс управления рисками включает установление контекста, идентификацию и приоритизацию рисков, анализ и оценивание рисков, воздействие на риски, а также мониторинг рисков, пересмотр системы управления рисками, коммуникации и консультирование. Для управления рисками необходимо разрабатывать и внедрять политики и процедуры. Чтобы эти процедуры работали, нужны квалифицированные специалисты, наделенные полномочиями и обязанностями, вооруженные методиками и стандартами. Как правило, чтобы методики могли быть применены, необходимы данные, а для этого нужен учет инцидентов и иной статистики, внешняя статистика и экспертные суждения. Для того чтобы получить профессиональные экспертные суждения с минимумом предубеждений, нужны сами эксперты, понимание компании, проектов, личное знакомство с производственными объектами, процессами, открытый доступ без купюр ко всей информации в мире, в отрасли, на рынках, правовая база. Для анализа данных, визуализации и генерации отчетов необходимы знания, алгоритмы и программные продукты, включая базы данных, аналитические программы, генераторы отчетов, системы оповещения и коммуникации и другие. Для воздействия на риски оцениваются эффективность и инициируются мероприятия, в том числе иногда с помощью диверсификации, иммунизации и хеджирования на основе портфельного подхода, для чего бывают востребованы инструменты передачи рисков с помощью рынков страхования и деривативов (фьючерсов, опционов, свопов и т. п.). Например, в «РусГидро» для технической поддержки процесса управления рисками компании и в связи с необходимостью обработки больших массивов данных и обеспечения оперативного мониторинга ключевых показателей рисков реализуется проект автоматизированной системы внутреннего контроля и управления рисками. Система построена в четком соответствии с положениями стандарта ISO 31000 и состоит из нескольких основных функциональных модулей. Самыми важными составляющими являются культура риска, приоритеты руководства и минимизация предубеждений, высокая квалификация специалистов, вовлеченных во все вопросы бизнес-окружения и технологий, учет, информационная инфраструктура, авторитет риск-менеджеров внутри подразделений компании, в отрасли, стране и в мире, позволяющие эффективно сотрудничать в интересах каждого владельца рисков и компании в целом.

– Какую долю бюджета компания планирует и тратит на риск-менеджмент?

– Владельцы рисков, то есть все подразделения компании, заинтересованы в содействии риск-менеджеров в обосновании принятия решений с учетом рисков. И по итогам этих решений различные составляющие бюджета предназначены для управления теми или иными рисками, от страховой программы, расходов на предупреждение чрезвычайных ситуаций до тех или иных производственных и управленческих проектов. Что касается расходов на небольшой штат высококвалифицированных сотрудников, занимающихся риск-менеджментом, а также на автоматизацию системы управления рисками, то эти расходы составляют незначительную долю бюджета компании и не выделены в отдельную статью бюджета. Одной из причин этого является то, что вся методологическая основа автоматизированной системы управления рисками (АСУР) – это полностью собственная разработка.

– Когда и как в «РусГидро» была создана структура, занимающаяся рисками, и сколько сотрудников она сейчас включает?

– Основным документом, определяющим цели, задачи и принципы функционирования корпоративной системы управления рисками ОАО «РусГидро», является Положение о политике в области внутреннего контроля и управления рисками. Первоначальная редакция этого документа была утверждена решением совета директоров «РусГидро» в апреле 2008 года. После изменений в организационной структуре компании, а также накопленным опытом и достигнутым с 2008 года уровнем развития корпоративных систем внутреннего контроля и управления рисками в конце 2010 года была утверждена новая редакция документа. Обновленная редакция учитывает новейшие методологические наработки лучших мировых практик и основные положения ISO 31000. В ОАО «РусГидро» комитет по аудиту контролирует эффективность управления рисками, а риск-менеджментом руководит директор по внутреннему контролю и управлению рисками (в прямом подчинении председателю правления – единоличному органу управления компанией). Риск-менеджмент «РусГидро» включает четыре человека: советника директора по внутреннему контролю и управлению рисками и дирекцию по управлению рисками в составе трех человек. Риск-менеджмент «РусГидро» – один из самых высококвалифицированных в России, в его составе кандидат наук, доцент. В нашей компании работают два лучших риск-менеджера России, включая двукратного (2006 и 2012) и однократного (2013) лучших риск-менеджеров России. Команда «РусГидро» – финалист Европейского конкурса риск-менеджмента 2012 года по версии влиятельного британского журнала Strategic Risk, а в 2013 году была признана победителем международного конкурса Русского общества управления рисками «Лучший риск-менеджмент-2013» в номинации «Лучшая комплексная программа управления рисками».

– Как на практике выглядит схема поиска, оценки, анализа рисков, как они разделяются, в какой периодичности проводятся исследования, оценки, прогнозы, с учетом отраслевой деятельности компании?

– В рамках реализации политики ежегодно формируется, рассматривается и утверждается правлением общества реестр стратегических рисков ОАО «РусГидро» с определением владельцев рисков. Реестр применяется как в целях раскрытия информации о рисках общества для акционеров, рейтинговых агентств, аудитора общества, так и с целью дальнейшей разработки и контроля реализации мероприятий по оптимизации рисков в рамках реализации стратегии общества. Для рисков, попавших в категорию критических и существенных, формируется и утверждается правлением план мероприятий по управлению стратегическими рисками, в котором для каждого мероприятия определяются срок, ответственные за его реализацию и ожидаемый результат по окончании отчетного периода. Реестр и план мероприятий по управлению рисками формируются в годовом разрезе. Исполнение мероприятий по управлению стратегическими рисками учитывается в составе показателей эффективности деятельности, установленных планом реализации стратегии общества. Мониторинг исполнения плана и контроль за его реализацией осуществляется дирекцией по управлению рисками. Отчет о фактическом исполнении плана мероприятий по управлению стратегическими рисками передается на утверждение председателю правления общества. Помимо процесса управления стратегическими рисками ОАО «РусГидро» в годовом горизонте, нами внедрены процедуры управления рисками в течение года по основным стратегическим рискам: производственным, инвестиционным, рыночным (сбытовым), рискам слияний и поглощений, валютным, процентным, а также рискам терроризма.

– Каким объектам «РусГидро» придает особое значение в плане изучения рисков или речь идет обо всех станциях холдинга, где постоянно реализуются плановые мероприятия по риск-менеджменту?

– Система управления рисками является комплексной, охватывающей риски от стратегических, рисков бизнес-процессов до рисков дочерних компаний и конкретных единиц генерирующего оборудования. При этом по различным направлениям процедуры внедрения риск-менеджмента находятся на разных этапах развития. Например, после присоединения ОАО «РАО ЭС Востока» в 2012 году был инициирован процесс построения там системы управления рисками по аналогии с подходами, внедренными в группе «РусГидро». Утверждены политика в области внутреннего контроля и управления рисками ОАО «РАО ЭС Востока», реестры и планы управления стратегическими рисками ОАО «РАО ЭС Востока», а также ОАО «Дальневосточная энергетическая компания» и ОАО «Дальневосточная генерирующая компания». Реализована процедура регулярной отчетности по исполнению плана управления стратегическими рисками перед советами директоров ОАО «РАО ЭС Востока» и дочерних компаний.

– Система риск-менеджмента в России применяется относительно недавно, и как такового собственного опыта, очевидно, не так много. Руководствуетесь ли вы методами зарубежных коллег в управлении рисками?

– Если перечислять используемые нами методологии риск-менеджмента, то отдельного упоминания заслуживают методы надежности, которые нет смысла перечислять, так как они рассматриваются как само собой разумеющееся для энергетики. Наиболее активно мы применяем такие методологии лучшей зарубежной практики, как модель ожидаемой частоты дефолта ETF (KMV), оценки потерь Value-at-Risk, Expected ShortFall, backtesting, стресс-тестирование StressVaR, рентабельность капитала под риском RORAC, реальные опционы Real option value (ROV) и другие достижения финансовой математики. Мы рассчитываем показатели для некоторых вышеперечисленных методик различными методами – параметрическими, историческим, имитационным моделированием Монте-Карло. У нас разработаны скоринговые модели для оценки внутренних кредитных рейтингов, репутационных рисков и другие подходы. Мы обращаемся к стандартам техники оценки рисков ISO 31010, визуализируем карты рисков, радары рисков, проводим бенчмаркинг по отчетам исследований крупнейших консалтинговых компаний, Всемирного экономического форума. Мы активно обращаемся к опыту, например, корпуса американских военных инженеров по управлению гидроэнергетикой, японским методологиям оценки техобслуживания электрооборудования на основе реальных опционов и другим. Все это укладывается в нашу систему ключевых показателей риска (Key Risk Indicators) и оценку капитала под риском с позиции портфельного подхода и планирования непрерывности бизнеса. В плане методологии мы движемся в соответствии с предложенным мною в 2011 году манифестом о конвергенции финансового риск-менеджмента и риск-менеджмента организации, опубликованном на вебсайте группы экспертов по риск-менеджменту в системах нормативного регулирования ЕЭК ООН.

– Приведите, пожалуйста, примеры или ситуации, когда удалось избежать серьезных последствий благодаря свое­временным мероприятиям по риск-менеджменту.

– Риск-менеджмент – это не панацея и волшебное снижение рисков, а обоснование принимаемых решений с учетом рисков для обеспечения разумных гарантий достижения целей. Поэтому все владельцы рисков, то есть все подразделения компании заинтересованы в содействии риск-менеджеров в обосновании принятия решений с учетом рисков. Как пример: с большим интересом была востребована методика, учитывающая оценку репутационных рисков при принятии решений об эффективности технических воздействий при формировании производственных программ. Другой пример: заключения риск-менеджмента по рискам инвестиционных проектов на основе оценки RORAC являются обязательным условием рассмотрения заявки по включению проекта в инвестиционную программу. Третий пример: перераспределение кредитной нагрузки между ДЗО соответствовало выводам нашего моделирования ETF.

Подытоживая, следует отметить, что в «РусГидро» построена и автоматизирована система мониторинга ключевых показателей рисков, план мероприятий воздействия на риски выполняется каждым владельцем рисков и контролируется блоком по рискам, и мы считаем это стратегическим вкладом в оптимизацию рисков компании.
Риск-менеджмент – это НЕ волшебное обоснование принимаемых решений
СПРАВКА

Михаил Рогов, кандидат экономических наук, советник директора по внутреннему контролю и управлению рисками ОАО «РусГидро», доцент Государственного университета «Дубна», член группы экспертов Европейской экономической комиссии ООН по риск-менеджменту, эксперт рабочих групп технических комитетов Международной организации стандартизации ISO TC 262 «Риск-менеджмент» (делегат от ЕЭК ООН) и Международной электротехнической комиссии IEC TC 56 «Надежность», член правления российского отделения PRMIA. Двукратный лучший риск-менеджер России.

Отправить на Email

Для добавления комментария, пожалуйста, авторизуйтесь на сайте

Также читайте в номере № 07 (243) апрель 2014 года:

  • Энергия для трассы

    МРСК Северо-Запада обеспечит электроэнергией новгородский участок строящейся скоростной автодороги М-11 «Москва–Санкт-Петербург». ...

  • ТГК-2 ввела энергоблок на Вологодской ТЭЦ
    ТГК-2 ввела энергоблок на Вологодской ТЭЦ

    ОАО «ТГК-2» 31 марта ввело в эксплуатацию парогазовый энергоблок ПГУ-110 МВт Вологодской ТЭЦ. Оборудование успешно прошло комплексное опробование, проработав 72 часа при номинальной нагрузке с выдачей электроэнергии в сеть. ...

  • Попали под стандарт, или Новый регламент должностных обязанностей
    Попали под стандарт, или Новый регламент должностных обязанностей

    Общероссийское отраслевое объединение работодателей электроэнергетики (Объединение РаЭл) – один из ключевых участников проекта по разработке профессиональных стандартов в отраслях ТЭКа в рамках реализации Указа президента России о разработке в 2013‑2014 годах не менее восьмисот профстандартов. ...

  • Гидроагрегат автоматически изменит мощность
    Гидроагрегат автоматически изменит мощность

    Установленная мощность Рыбинской ГЭС увеличилась на 10 МВт и составляет 356,4 МВт. Рост мощности стал результатом замены гидроагрегата № 2, выполненной по программе комплексной модернизации ОАО «РусГидро». ...

  • ФСК вложит 7 миллиардов рублей в центр питания
    ФСК вложит 7 миллиардов рублей в центр питания

    Федеральная сетевая компания (ФСК ЕЭС) намерена завершить в 2015 году строительство второго мощного центра питания в Брянской области, который перераспределит нагрузку главной подстанции региона – 750 кВ «Новобрянская». ...