16+
Регистрация
РУС ENG
Расширенный поиск
http://www.eprussia.ru/epr/201/14210.htm
Газета "Энергетика и промышленность России" | № 13-14 (201-202) июль 2012 года

Александр Кухмай: Высокая ответственность руководителя – эффективный путь повышения качества менеджмента

Электрические сети и сбыт Беседовал Максим ГОЛИКОВ

Александр Кухмай стал генеральным директором ОАО «МРСК Северо-Запада» 1 июля 2008 года. До этого он три года был главным инженером крупнейшей на Северо-Западе электросетевой компании.

Под руководством грамотного и опытного специалиста в области энергетики, профессионала своего дела была выстроена четкая система антикризисного управления, которая позволила не только обеспечить надежность и стабильность в работе электросетевого комплекса, несмотря на многочисленные проблемы, но и задать вектор развития.

Сегодня, передавая управление компанией своему заместителю по капитальному строительству Сергею Титову, который занял пост генерального директора МРСК Северо-Запада с 1 июля 2012 года, Александр Кухмай делится планами, рассказывает о своем видении проблем и перспективах развития электросетевого комплекса.



Регионоведение МРСК

– На карте Северо-Западного федерального округа зона ответственности МРСК Северо-Запада выглядит достаточно представительно, занимая почти 10 процентов территории России. И это очень разные регионы. Как выстраивались отношения с ними?

– В каждом регионе у нас была и есть общая задача – обеспечение надежного и бесперебойного электроснабжения потребителей и опережающее развитие электрических сетей для развития производственной и социальной инфраструктуры. Там, где руководители регионов понимают, что энергетика – основа развития территории, своего рода кровеносная система, где развитые сети, по той же аналогии – здоровые сосуды, у нас полное взаимопонимание. К примеру, во Пскове, в Новгороде Великом, особенно в Вологде, где при поддержке администрации мы получили развитую инвестиционную программу, взаимопонимание наиболее характерно. Мы всегда шли навстречу друг другу, если в регионе возникали дополнительные потребности в строительстве того или иного энергообъекта. Это регионы, где нет оживленной миграции населения. У людей сформировался особый менталитет, свое понимание жизни, свои подходы к решению тех или иных проблем, которые выгодно отличает взвешенность и основательность.

В регионах с менее стабильным составом населения – это в основном Север или районы, приравненные к нему, куда многие приезжают на время, чтобы заработать, ситуация сложнее. Иногда к управлению здесь приходят люди, у которых нет времени глубоко вникнуть в суть существующих, годами складывающихся проблем. Они и решают сиюминутные задачи, которые на сегодняшний момент кажутся им наиболее важными. Поэтому возникают перекосы, нарушается система приоритетов. К чему это приводит? К дополнительным расходам. Для того чтобы в 2010‑2011 годах обеспечить устойчивое функционирование сетевого комплекса в зоне ответственности филиала «Колэнерго», мы вынуждены были взять большие кредиты, что не позволило нам эффективно решать задачи по развитию сетевой инфраструктуры в других регионах присутствия. Сложности были и в Архангельской области, где прежнее руководство не понимало глубины проблем энергетического комплекса региона, пытаясь решить их усилением только мелких предприятий.

Энергосистема, которой управляет МРСК Северо-Запада, – это мощная сеть кровеносных сосудов, способная приносить надежное электроснабжение и на периферию. И решить проблему надежного и бесперебойного «кровоснабжения», опираясь только на территориальные сетевые компании, просто нереально. Долго и трудно, путем переговоров мы доносили свою позицию региональным властям. Честно говоря, не всегда нам удавалось достучаться. Сегодня в этих регионах сменились руководители, и у новой власти есть понимание ситуации. Я думаю, что есть основания надеяться, что совместными усилиями можно повернуть вектор на развитие сетевой инфраструктуры, который обеспечит стабильность и подъем экономики регионов. Задача менеджмента энергокомпании сделать так, чтобы наше понимание ситуации и решения проблем в электросетевом комплексе стали пониманием региональных властей. Именно так складывались наши отношения с администрацией Вологодской области.

– Вы встречались со всеми губернаторами?

– Да. Персональной встречи у меня не было только с новым главой Республики Карелия Александром Худилайненом, в силу того, что он назначен на эту должность совсем недавно. Вместе с тем, короткая рабочая встреча по проблемам развития энергетического комплекса с участием директора филиала «Карелэнерго» Ефима Ашкинезера состоялась. Итоги этой встречи говорят о том, что к власти в республике пришел человек, достаточно искушенный в области управления, с хорошим кругозором, настроенный на конструктивный диалог. Поэтому я не вижу препятствий для налаживания взаимовыгодных отношений с новой властью в регионе.

Сегодня есть различие в представлениях о механизмах реализации развития электросетей в Республике Коми. При этом у нас с властью одинаковое понимание, к чему стремиться. Вопрос, каким способом и за какие деньги? В руководстве республики очень грамотные и умные люди, уверен, мы найдем консенсус.

Я проработал в МРСК Северо-Запада семь лет, четыре последних руководил компанией. За это время менялись губернаторы, в ряде регионов не единожды. В Мурманске и Карелии уже третий губернатор на моем веку, как говорят. Они все по‑разному понимают задачи развития электроэнергетики, и каждый раз надо искать общий язык. Но со сменой власти наша позиция всегда оставалась неизменной. Ведь мы выполняем государевы функции, обеспечиваем жизнедеятельность регионов, строим отношения как профессионалы-энергетики.

Наша задача – уметь объяснить, доказать нашу полезность регионам. Мы не делаем бизнес как таковой, мы создаем условия для развития бизнеса на территориях, и в этом наши интересы совпадают с интересами региональных властей. Все, что зарабатывается нашим филиалом на территории, тратится на содержание энергетической инфраструктуры этого региона. С целью экономии средств часть управленческих функций перенесена на межрегиональный уровень, это естественная практика, характерная для всех крупных предприятий, общепризнанный способ снижения управленческих затрат. Мы проводим единую техническую и организационную политику, внедряем передовой опыт и технологии, консолидируем активы для работы с банками. За счет общего финансового результата привлекаем более дешевые средства, в том числе на финансирование разрыва финансовых потоков вследствие задолженности сбытовых компаний.

Не могу сказать, что решены все проблемы, но могу с уверенностью утверждать, что длительная, кропотливая, даже скрупулезная работа, которую мы вели, начинает давать свои положительные результаты. Другое дело, что груз проблем слишком велик и решить их в одночасье нельзя.

– МРСК Северо-Запада – в числе компаний, сформировавших положительный результат по работе с дебиторской задолженностью. Как удалось его достичь?

– Работу по взысканию дебиторской задолженности мы ведем системно – в этом главное преимущество, которое дает синергетический эффект. Создана специальная комиссия по работе с дебиторами. В 2011 году по предъявленным нами искам до вынесения судом решений и в процессе их исполнения взыскана дебиторская задолженность на сумму более 2 миллиардов рублей, а также проценты в качестве оплаты неустойки.

– Регионы присутствия МРСК Северо-Запада входят в СЗФО; как строятся отношения на уровне федерального округа?

– С момента создания МРСК Северо-Запада мы в постоянном контакте с аппаратом полномочного представителя президента в СЗФО, более тесно работаем с заместителем полномочного представителя, курирующим энергетику. Когда возникают принципиальные вопросы, выходим с ними на полномочного представителя президента. В полпредстве хорошо информированы о проблемах электросетевого комплекса, наших предложениях, в том числе тех, которые характерны для многих регионов России, – скажем, единый тариф. В СЗФО нам помогают в обобщении и решении проблем на федеральном уровне. У нас был опыт участия руководителей полпредства в работе совета директоров компании. И это помогало формировать более широкий взгляд на проблемы, решать их.



Единый тариф единой сети

– Я читал о вашем видении единого тарифа как решения проблемы последней мили и создания конкурентной среды. В условиях объединения электросетевого комплекса России, которое проводит государство, открываются благоприятные возможности для принятия такого решения?

– Моя позиция – это необходимость установления единого тарифа по уровням напряжения с целью равнодоступности услуги для всех потребителей вне зависимости от территории нахождения. Перекрестное субсидирование создает неравные условия на одном уровне напряжения. Единый тариф по России на передачу обеспечил бы равные условия для развития бизнеса. К примеру, в Псковской области высокая доля населения в структуре потребления при большой протяженности сети, что делает тарифы для юридических лиц выше, чем в ряде других регионов. Получается, что бизнесу будет выгоднее работать в Вологде или Карелии. Но почему область должна страдать в силу специфической структуры потребления? У всех должен быть одинаковый доступ к электросетевой инфраструктуре, это непросто сделать, но важно для создания конкурентных условий. Кстати, я ведь не открываю Америку. Такой подход реализовали совместно Норвегия, Финляндия, Швеция и Дания. И это еще одна точка соприкосновения с губернаторами, для которых важно развитие территории. Единый тариф – один из шагов к равному доступу на любой точке территории. Единый тариф на высоком напряжении решил бы и проблему последней мили. Думаю, затраты на содержание всех сетей должны входить в тариф, который формируется на территории. В условиях объединенной компании, полагаю, будет понимание, как оптимально прийти к такому решению.

– Мы затронули тему единой сети. Есть ли проблемы между МРСК Северо-Запада и ФСК, к примеру с синхронизацией вводов объектов?

– Мы всегда находили взаимопонимание с Федеральной сетевой компанией, потому что это наши коллеги. Я эксплуатировал сети и подстанции 330 кВ, сегодня это делают другие люди, они профессионалы. Мы стоим на земле и имеем представление друг о друге, в том числе планируемых вводах объектов. Но отдельные несостыковки все же есть. Объединение позволит полностью синхронизировать вводы. Уже сейчас мы совместно анализируем ход выполнения инвестпрограмм. У нас есть общая проблема – нехватка квалифицированных специалистов. Сейчас мы готовим их в регионах на базе высших учебных заведений. А у ФСК наработан опыт эксплуатации высоковольтного оборудования, опыт подготовки специалистов. В результате объединения мы им сможем воспользоваться, и в этом направлении я вижу очевидные плюсы. Поэтому объединение сетей – это не только решение проблем, о которых я говорил выше, это еще и объединение эффектов – управленческого, оптимизации персонала, что в конечном итоге приведет к снижению затрат на передачу электроэнергии.



Команда

– Ваши принципы формирования управленческой команды – какой должна быть команда в идеале?

– Команда – это группа единомышленников, решающая общую задачу. Ее подбор – задача и ответственность генерального директора. У руководителя на каждом уровне должна быть своя команда. А генерального директора должна подбирать та структура, которая отвечает за эффективность работы всего электросетевого комплекса. В период моего руководства МРСК Северо-Запада это был Холдинг МРСК. Здесь же согласовывалось назначение большинства руководителей ДЗО. Очень важно было участие Холдинга в оценке критериев выбора главного инженера сетевой компании и заместителя по экономике и финансам. Это ключевые фигуры, работа которых обеспечивает эффективность управления. В свою очередь, представлять их должен генеральный директор, которому доверили управление компанией. В СССР была жесткая вертикаль, но в ней для руководителей компаний была предусмотрена достаточно большая самостоятельность. Скажем, генерального директора утверждал министр энергетики, главного инженера и главного бухгалтера – главк. Все остальные кадровые назначения – ответственность генерального директора энергокомпании, его компетенция. Думаю, в идеале – высокая ответственность директора, сопряженная с соответствующими правами и задачами, – это наиболее эффективный путь.

Как генеральный директор я хорошо вижу и объективно могу оценивать работу руководителей филиалов. Они профессионалы, люди грамотные, думающие. Все они живут и работают на территориях, не только знают и понимают все сиюминутные изменения, которые происходят в регионах, но и могут их прогнозировать. Уверен, что им необходимо давать более широкие полномочия, при этом строго требуя выполнения взятых обязательств.

– Каков ваш критерий эффективности руководителя?

– Во-первых, есть общепринятые КПЭ, которые мы полностью выполняем. Они определяют надежность через количество отключений, потери в электрических сетях, затраты на единицу оборудования и т. д. Текучесть и возраст кадров тоже значимые показатели, надо уметь вовремя обновить персонал. Взаимоотношения, складывающиеся на территориях, т. е. как руководителя воспринимают в администрации, как к нему относятся потребители, способен ли директор филиала найти с ними общий язык, – важный критерий в оценке эффективности работы топ-менеджмента на местах.

Думаю, мне удалось выстроить отношения так, что руководящий персонал в филиалах способен предложить управленческие и технические решения исходя из спе­цифики ситуации в регионе, особенностей построения сети. Директора находятся в постоянном взаимодействии не только со мной, но и между собой. Они способны предложить совместное решение, и это также формирует команду. Раньше такого не было.



Компания в динамике

– МРСК Северо-Запада четыре года назад и сейчас: что потребовало наибольших усилий?

– На каждой территории была своя специфика развития системы, разные технические подходы, даже нумерация объектов, свои особенности диспетчерского управления, системы снабжения, планирования, ликвидации аварийных ситуаций. Мы изучили их, не просто стандартизировали, а взяли лучший опыт. Организовали систему взаимопомощи, мобильные подразделения между производственными отделениями и филиалами, что позволяет оперативно восстанавливать электроснабжение в условиях чрезвычайных ситуаций. Стандартизирована система бухгалтерского учета, движения финансов. Сегодня в исполнительном аппарате можно отслеживать, как расходуется каждая копейка на территориях в режиме онлайн. Единообразие всех финансовых документов во многом упростило работу. Все эти шаги были направлены на стандартизацию процессов, которая позволила их автоматизировать. Это позволило оптимизировать затраты, повысить эффективность операционной деятельности. Мы видим результат – общие подходы финансово-экономического блока, транспорта электроэнергии, единая техническая политика. Мы нашли эффективный способ сотрудничества с производителями. В течение трех лет компания проводит единые презентационные дни, в работе которых приняли участие более пятисот специалистов филиалов МРСК Северо-Запада, более ста двадцати компаний из России и шестнадцати стран мира. Благодаря этому проекту в компании сформирован свой собственный электронный банк инноваций. Многие передовые разработки производителей оборудования и услуг для ТЭКа за это время внедрены в сетевом комплексе МРСК Северо-Запада или переданы в опытную эксплуатацию.

– Какие стратегические задачи стоят перед менедж­ментом компании сегодня?

– В краткосрочной перспективе – финансовая стабильность предприятия, тарифные решения, которые бы соответствовали федеральным законам, в том числе обеспечивали безубыточную работу сетевых компаний. В долгосрочной перспективе – комплексная модернизация оборудования. Для обеспечения услуги высокого качества нужно продолжать реконструировать электросетевые объекты, при этом сокращая время на ликвидацию технологических нарушений и величину потерь. Для реализации задуманного важны правильные технические подходы, которые повысят качество услуги и снизят ее цену. Мы многое делаем для этого, сейчас идет паспортизация всех наших объектов, реальная оценка технического состояния позволит использовать средства на модернизацию более эффективно. При этом важно, чтобы люди, работающие в энергетике, получали удовольствие от реализации задач, моральное и материальное удовлетворение. Когда человек с радостью приходит на работу и уходит домой, тогда он делает то, что нужно.



Точка опоры

– У вас большой опыт работы, в том числе в ранге топ-менеджера. Рабочий день генерального директора и главного инженера сильно отличаются?

– Отличаются задачи, а рабочий день определяется самим человеком. Умение видеть проблемы, ставить задачи и подводить в конце каждого дня итоги: что он сделал, к чему приблизился. Если это есть, неважно, директор ты или главный инженер. Поставил задачу, решил и получил удовлетворение. У главного инженера больше долгосрочных решений, у него больше времени подумать. У генерального директора больше встреч, переговоров, оперативных решений и круг общения значительно шире. Рабочий день пролетает как выстрел, сейчас уже седьмой час, а в приемной есть люди, с которыми необходимо поговорить, решить проблемы, может быть, просто выслушать.

– Ваша точка опоры?

– Семья. Моя жена – энергетик. Она имеет высокую профессиональную квалификацию, но карьере предпочла семью, став моим надежным тылом. Какие‑то вещи она видит по‑другому, в чем‑то я ошибаюсь, но всегда с удовольствием возвращаюсь домой. Мои дети хорошо знакомы с энергетикой, они выбрали свой профессиональный путь, отдавая предпочтение той же отрасли, где я проработал более сорока лет. Энергетика – это нужная профессия, она всегда была и будет востребована. Помню, поступая в вуз, мудрые преподаватели говорили: «Иди в электрические сети, ты будешь востребован в любом месте». Правда, я пошел на другое направление, но с позиции опыта могу подтвердить: самое распространенное профессиональное направление в энергетике – электрические сети. Здесь трудятся профессиональные и высокодисциплинированные люди, которые занимаются высокотехнологичным процессом, и это взаимодействие большого количества людей для решения одной задачи. Внешне, может, это не так заметно, но так работает МРСК Северо-Запада.

Отправить на Email

Для добавления комментария, пожалуйста, авторизуйтесь на сайте

Также читайте в номере № 13-14 (201-202) июль 2012 года: