Михаил Лифшиц: «Модернизация – это не просто обновление станков» - Энергетика и промышленность России - № 06 (194) март 2012 года - WWW.EPRUSSIA.RU

Компания придерживается западных принципов построения бизнеса, при этом сохраняет российскую «прописку» методов и готова предложить свои решения для совершенствования отечественной экономики. О некоторых деталях авторского подхода к решению общих отраслевых проблем мы побеседовали с генеральным директором ЗАО «Ротек» Михаилом Лифшицем.

– Минэнерго в ближайшие десять лет планирует инвестировать только в электросетевое хозяйство 100‑200 миллиардов долларов США. Иными словами, государство не жалеет денег на модернизацию сетей. Настолько ли плачевно состояние в отрасли, что пора уже предложить кардинальные новейшие технологии?

– Я бы не углублялся в сетевое хозяйство – это не наша прерогатива, мы больше работаем в генерации. Сети принадлежат государству, поэтому оно в них и инвестирует средства. И модернизация имеет отношение не только к состоянию фондов, но и к функционированию энергетической системы в целом, в частности для того, чтобы обеспечить баланс, потому что задача сетей – обеспечивать равномерность распределения ресурсов и направить потоки энергии туда, где это в определенный момент времени наиболее востребовано. И в этом смысле нужна не только технологическая модернизация, имеющая отношение к состоянию сетевого оборудования, но, опять‑таки, требуется обновление сетевой инфраструктуры, подразумевающее должную гибкость и способность реагировать на потребности в электро- и теплоэнергии. Потому что разобщенность в отрасли приводит к тому, что где‑то у нас избыточная, где‑то дефицитная электроэнергия.

То, что государство инвестирует в сети, – это хорошо. Сети – это транспорт. Государство предпочло расставить приоритеты в пользу нового строительства. Главным стимулом для ввода новых мощностей стали договоры о предоставлении мощности (ДПМ), подписанные всеми ОГК и ТГК. Таким образом, отраслевой инвестиционный потенциал удалось сосредоточить на новых энергоблоках, а существующим станциям остались только ремонтные бюджеты. Гарантии возврата инвестиций в новое строительство делают невыгодными вложения в модернизацию существующих мощностей. В итоге строим новые 28 ГВт и руинизируем существующие 160. Выход – необходимо «уравнять в правах» киловатты, полученные в результате модернизации, с киловаттами новых энергоблоков. Будет ли это ДПМ2, ДПММ или что‑то еще – пока предмет для обсуждения.

– О модернизации отрасли мы говорим достаточно давно, но серьезными итогами похвастаться не можем, выходит так?

– Я не употребляю терминов «все» и «ничего». Когда мы говорим про модернизацию, то подразумеваем, в первую очередь, энергоэффективность. Мы идем в ВТО, и модернизация – это конкурентоспособность, здесь должен быть знак равенства. Когда мы говорим, что у нас ничего не производится, это неправда: производятся автомобили, работает нефтемаш, оборонная промышленность, тяжелое машиностроение. Судите сами: «Силовые машины» обеспечены заказами на ближайшие десять-пятнадцать лет; все машиностроительные предприятия Екатеринбурга сегодня работают; в Московской области людей с рабочими специальностями найти крайне сложно. Поэтому неразумно говорить, что все плохо. Всё работает. Насколько эффективно – вопрос. Ответ в словах «модернизация и эффективность». Я имею в виду энергоэффективность как эффективность управления, логистики, сбыта. И здесь одна из фундаментальных ошибок, которая сводится к тому, что модернизацию принимают сейчас как обновление парка станков. По нашим данным, количество высокотехнологичных установок, ввезенных в нашу страну, больше, чем в любой стране Европы.

– В чем проблема?

– В том, что если можно построить суперкомпьютер и нагрузить его работой, то модернизация – это многоярусная конструкция. Мы сейчас занимаемся модернизацией Уральского турбинного завода. Есть инвестиционная программа, где модернизация станков занимает не более 50 процентов всей программы. Гораздо важнее оцифровка процессов, создание новых продуктов, тема автоматизации разработки проектных работ, автоматизации документооборота на предприятии, автоматизация процедур и технологических процессов, аутсорсинг, который предполагает, что сегодня предприятие не нуждается в принципе «всё внутри» – мы можем покупать элементную базу на стороне. Так вот, станки – это не самая значительная часть работ.

– Но ведь и ГОСТы, и СНиПы далеко не совершенны, и это тоже осложняет модернизацию. Вы говорили о том, как остро мы нуждаемся в новых техрегламентах…

– Что такое стандарты? Они должны меняться один-два раза в год. Поэтому, когда мы говорим, что у нас что‑то производится по регламенту 1984 года, нас просто не понимают. И потом, если мы хотим что‑то экспортировать и не в состоянии предоставить заказчику документацию, которую он привык видеть, то мы никогда полноценно не осуществим этот экспорт.

– При этом мы успешно пользуемся не только импортными технологиями, но и центрами по их сервисному обслуживанию. Известно, например, что осенью прошлого года вы открыли такой центр швейцарской компании Sulzer. Почему выбрана именно эта компания и в чем суть предлагаемых решений?

– Сервис – это услуга. Наша компания рассматривает долгосрочный сервис как клиентоориентированный многопрофильный взаимовыгодный бизнес, направленный на поддержание эффективности и надежности эксплуатируемого оборудования на протяжении жизненного цикла. В данном случае речь идет о ремонте и модернизации насос-ного и другого оборудования. Наш центр в состоянии изменить «начинку» насоса любого производителя, при этом на выходе мы получаем насос Sulzer с его ресурсом, эффективностью, КПД, что для заказчика оборачивается большой экономией и преимуществами. Хотя, конечно, это дороже, чем приобрести российский аналог. Но именно этот производитель делает всю свою продукцию в соответствии с требованиями американского технологического института, и это совпадает с нашими ГОСТами. Это примерно так же, как сравнивать немецкую и китайскую сантехнику. Китайское оборудование выходит из строя гораздо чаще, потому что изготовлено на основе дешевых материалов.

– При этом китайские производители настолько демократичны в ценах, что могут «подвинуть» любого европейца…

– Дело в том, что китайские производители быстро обучаемы и конкурентоспособны. Естественно, китайское оборудование и материалы дешевле отечественных или европейских. Мы, допустим, покупаем в Китае литье. И я скажу, что оно дешевле европейского процентов на 20, а не в разы. Иными словами, китайские производители не находятся в катастрофическом отрыве от Чехии и Польши. Если наши производители будут находиться в той же правовой среде и они должны будут сделать оборудование на той же основе, то тема эффективности и сокращения издержек будет показательной.

– Планируете ли вы открывать новые аналогичные центры?

– В Химках мы открыли сервисный центр по насосам. По сервисному направлению есть планы по обслуживанию газовых турбин, которое мы реализовываем совместно с Sulzer. И, безусловно, занимаемся сервисным обслуживанием паровых турбин совместно с УТЗ. И здесь мы как раз двигаемся не в сторону штучных плановых ремонтов, а в сторону долгосрочного сервисного сопровождения, когда мы продаем часы работы оборудования. У нас есть долгосрочные сервисные договоры по газовым турбинам, и будем представлять долгосрочные сервисные договора по паровым турбинам.

– Вы недавно представили на рынок новые турбины, разработанные совместно с Уральским турбинным заводом. В чем преимущества технологии?

– Принципиально новых турбин за последние пятьдесят лет не появилось. А вот тема повышения их эффективности, безусловно, есть. Известна печальная статистика: более половины парка турбин крупных энергокомпаний выработали свой ресурс на 45 процентов, 5 процентов парка турбин изношены более чем на 70 процентов, около 59 процентов всех установленных в России паровых турбин требуют срочной замены или модернизации. Нарастающий дефицит установленной мощности должен покрываться, в том числе, надежной работой вновь вводимого и модернизацией действующего оборудования.

Безусловно, мы работаем над новыми продуктами. И будем представлять их как продукты модернизации существующего парка, который у нас достаточно большой. Если речь не идет об изменении характеристик, то это ремонт. Если мы меняем характеристики оборудования, то это модернизация. И мы меняем следующие параметры: межремонтную надежность, эффективность – КПД, повышение мощности (по заказу клиента). Эти три вещи – основные направления нашей стратегии. К сожалению, у нас есть неутешительные итоги отказа от модернизации и ремонта. Например, в 2006 году произошел пожар на Рефтинской ГРЭС. Авария произошла из‑за несоблюдения регламента сервисных работ на турбине. В результате аварии разрушен один из самых современных энергоблоков – № 10 и поврежден энергоблок № 9. Мощность станции снизилась на 27 процентов; восстановления заняли полтора года; энергосистема Свердловской области единовременно потеряла 1000 МВт. И таких примеров множество. Тогда как при проведении реконструкции, допустим, паровой турбины Т-100‑130 с увеличением тепловой и электрической нагрузки мы получаем следующие результаты: восстановление ресурса на 220 тыс/ч, повышение мощности на 10‑25 МВт, увеличение тепловой нагрузки на 28 Гкал, повышение экономичности на 2,5‑3 процента.

– Ваш главный акционер – ГК «Ренова» формирует общую стратегию для всей корпорации. Были ли у вас предложения, отличающиеся от политики компании?

– Политика компании разрабатывалась коллегиально с участием руководителей бизнеса. Ключевое слово для высокотехнологичного блока – это модернизация всего, что есть. Практически все предприятия, входящие в группу, имеют достаточно серьезные инвестиционные программы и стремятся к появлению новых продуктов и оптимизации производств. Скажу так, что в масштабах группы заметна тенденция в перераспределении портфеля в сторону высокотехнологичных активов.

– В частности?

– Швейцарская, российская группы, научные разработки, бизнес внутри корпорации – конструкторское бюро и др.

– Известно, что ваша компания занимается формированием зарубежной инфраструктуры ГК «Ренова». Какие конкретно проекты вы реализуете за рубежом?

– Пока только пробуем освоить технологии зарубежных партнеров, связанных с покрытиями, все это происходит с вовлечением российских ученых и интеллектуальных сил. Но научно-техническая история может затянуться на годы, у нас есть совместные проекты с институтом Патона, МГТУ им. Н. Э. Баумана, УрФУ, ЦКТИ, Роснано, НПП Мотор, МЭИ, ЦНИИТМАШ и др. Но следует понимать, что коммерциализация процесса будет не скорой.

– Только что в России прошли президентские выборы. Что вы ожидаете от нового руководителя страны?

– Хочется, чтобы управление не было ручным, даже в рамках предприятий. Мы со своей стороны пытаемся автоматизировать отдельно взятое производство, чтоб сделать его слаженным механизмом. Хочется, чтоб энергетика перестала быть отраслью с ручным управлением, чтоб начатые реформы были продолжены, чтобы не было фундаментальных противоречий, таких, как механизм возврата инвестиций – ДПМ, его нет по мощностям, получаемым в результате модернизации. Поэтому получается, что строить новые блоки выгодно, а модернизировать – нет.

– Вы предлагаете какую‑то схему в рамках возврата инвестиций на мощностях, получаемых по итогам модернизации?

– Я предлагаю продолжить движение в сторону рынка, установить единые правила для вновь построенных мощностей и мощностей, получаемых в результате модернизации. Мотивируя энергетиков на модернизацию, нужно сделать так, чтоб появился рынок тепловой энергии, и еще важно, чтоб довести систему технического регулирования до какого‑то здравого завершения, гармонизации. Это чрезвычайно важно для машиностроения. Если этого не сделать, то процедура адаптации в ВТО превратится в прах.

– Какие планы поставила компания на этот год и какие риски могут сопровождать их реализацию?

– Планы касательно нашей компании прописаны в стратегии. Риски могут быть связаны с кризисами, которые никто не отменял. В стратегии УТЗ написано, что к 2015 году мы хотим владеть портфелем заказов, сбалансированным в таких долях – новое оборудование, модернизация и обслуживание существующего парка. И это ключ к стрессоустойчивости бизнеса.

– А почему планы составлены именно до 2015 года?

– Мы отказались от пятилеток и выбираем более короткий срок. Хотя, если учесть, что я принял руководство компанией в 2011 году, то как раз в 2015 году можно подвести итог моей первой пятилетки в ЗАО «Ротек».

СПРАВКА

ЗАО «Ротек» входит в число предприятий российской бизнес-группы «РЕНОВА». Компания занимается поставкой, модернизацией, долгосрочным сервисом турбинного оборудования; комплексной диагностикой и техническим аудитом роторного оборудования; тепломассообменным оборудованием, долгосрочным сервисом энергетического оборудования.

ЗАО «Ротек» сотрудничает с дивизионами SULZER по долгосрочным сервисным проектам. Осуществляет управление производственными активами ЗАО «УТЗ».

Логин:
Пароль:
Запомнить меня
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь: