В Советском Союзе проектные и научно-исследовательские институты энергетического комплекса, как и все остальные предприятия различных отраслей, работали строго по правилам плановой экономики. Сейчас эта система разрушена.

Сегодня энергетика – большой бизнес, который развивается не по законам администрирования и затратной экономики, а успешно адаптируется в рыночной среде и управляется современным менеджментом.

Константин Кабиков, 35-летний топ-менеджер, пришел в команду РАО «ЕЭС России» в 2003 году, имея за плечами солидный опыт работы на рынке малой энергетики. В ходе реформирования научно-проектного комплекса совет директоров компании единогласно утвердил его кандидатуру на должность генерального директора Северо-Западного энергетического инжинирингового центра.

По итогам 2004 года ОАО «СевЗап НТЦ» признано лучшим среди инжиниринговых центров энергохолдинга.

Координационный совет руководителей НТЦ РАО «ЕЭС России» дал такую высокую оценку по четырем комплексным показателям эффективности: выручка от реализации услуг, чистая прибыль, выработка на одного сотрудника и ROTA (рентабельность активов).

Как живет и развивается крупнейшее на Северо-Западе предприятие, главная задача которого, говоря сегодняшним языком, – инжиниринг?
Об этом наша беседа с Константином Кабиковым.

Формула успеха

– Константин Викторович, для чего была создана система региональных инжиниринговых центров? Почему был выбран именно такой вариант дальнейшего развития НИИ и проектных организаций, которые ранее были «под крылом» у РАО «ЕЭС России»?

– РАО «ЕЭС России» приняло решение о том, что принадлежащий холдингу научно-проектный комплекс является непрофильным активом, который будет продаваться. Если эти активы захотят купить новые генерирующие компании, то они смогут это сделать. В европейских странах, в частности в Финляндии, пошли по пути выделения инжиниринговых компаний из инженерных подразделений. А в Германии, наоборот, генерирующие компании стали покупать активы, считая, что таким образом смогут снизить издержки. И тот, и другой подходы имеют право на существование на каждом этапе развития рынка.

Наш акционер предложил концепцию создания сильных многоотраслевых и многофункциональных инжиниринговых центров, способных покрывать все потребности энергетики и конкурировать на рынке. Эта идея постепенно реализуется, но не в полном объеме, поскольку исторически система заказов формировалась по региональному принципу.

Северо-Западный энергетический инжиниринговый центр, включающий в себя в основном сетевые институты, сейчас пытается расширить сферу своей деятельности. И не безуспешно. У нас появились новые заказчики. Компании добывающих и транспортирующих отраслей (например, «Газпром»), «Российские железные дороги». Крупный проект, в который будет вложено более 200 млн. долларов, готовится к реализации в Казахстане. Сейчас мы рассматриваем возможность участия в проектировании объектов энергосистемы Республики Куба.

– Расскажите подробнее об институтах, вошедших в ваш центр.

– Самое слабое звено, еще с постперестроечных времен – ОАО «Западсельэнергопроект». Сейчас количество проектов, которыми он занимается, ограничено. В основном это объекты инвестиционных средств «Ленэнерго», а также инвестиционных бюджетов производственных компаний, расширяющих собственные мощности. Основной объем инвестиций в этот институт планируется на 2006‑2007 годы. Мы рассчитываем, что после реорганизации он принесет серьезные дивиденды.

Говоря об ОАО «Севзапвнипиэнергопром», достаточно упомянуть его участие в строительстве Северо-Западной ТЭЦ, институт также был организатором проекта тепломагистрали от Северо-западной ТЭЦ до Приморского района Санкт-Петербурга.

ОАО «Севзапэнергосетьпроект» специализируется в области проектирования сетей напряжением 110 кВ и выше. Специалисты института принимали участие в разработках многих проектов на Северо-Западе, в других регионах России и за рубежом. Это самая сильная организация и самая проблемная. Система управления институтом была адаптирована к его обособленному положению и в настоящее время модернизируется.

ОАО «Тулаэнергосетьпроект» – один из самых сильных институтов Центра России, он занимается проектированием высоковольтных сетей свыше 110 кВ для центральной части России, в том числе и для Москвы. Сейчас «ТЭСП» совместно с другими филиалами «СевЗап НТЦ» занимается проектированием новых объектов – например, это подстанция 750 кВ «Ленинградская».

Еще одно предприятие центра – «Севзапэнергомонтажпроект» является «осколком» московского института, который занимался проектами для атомной промышленности. Это маленький, но хорошо известный на рынке проектный институт.

– Как вы стали генеральным директором новой управляющей компании, объединившей 5 научно-проектных институтов?

– Несколько лет назад в Якутии случилась серьезная авария на электростанции «Депутатская». Энергетики из разных регионов выезжали на объект для анализа ситуации и предлагали свои варианты решения проблемы. Так получилось, что именно наша команда нашла наиболее эффективный способ избежания подобных аварий в будущем. На это обратили внимание специалисты РАО «ЕЭС России» и пригласили нас участвовать в комплексном проекте по строительству нескольких объектов энергоснабжения республики Саха, в том числе, электростанции в Эльдикане. После этого РАО сделало мне предложение – возглавить в период реформирования один из самых проблемных инженерных центров холдинга – Северо-Западный. Заместитель Председателя Правления Вячеслав Павлович Воронин набирал коллектив для создания генподрядной инжиниринговой компании, которая смогла бы решать комплексные проблемы энергетики.

– В РАО «ЕЭС России» действительно практикуют приглашение на проблемные участки так называемых «ключевых менеджеров». Специалистов такого класса немного. Например, Григорий Березкин, глава группы ЕСН, специализирующейся на антикризисном управлении, считает, что инвесторы охотнее дают деньги, когда видят профессиональную управленческую команду. То же самое можно отнести и к заказчикам. Похоже, в Вашем случае потребовались те же навыки, особенно в период перехода институтов на единую акцию?

– Достижение позитивных результатов деятельности компании, безусловно, напрямую зависит от тщательного анализа и диагностики текущего состояния дел, выработки программы приоритетных действий с использованием современных эффективных методов антикризисного корпоративного управления и стратегического планирования.

Первоочередных вопросов накопилось в избытке. Один из них – низкая фондовооруженность. Если в американской компании такой показатель на одного сотрудника составляет порядка 30000 долларов, то у нас – около 1500. Соответственно, в России в несколько раз ниже производительность труда. Все это рождает не столько издержки, связанные с проектированием, сколько отставание по срокам. С теми же самыми издержками американская или европейская компания теоретически может сделать проект в пять раз быстрее.

Поэтому Северо-Западный Центр пошел по пути модернизации производительных сил, а это прежде всего люди и фонды (в том числе архивы и библиотеки типовых проектов). На рынке проектных услуг существует серьезный дефицит специалистов. Сейчас основная задача – привлечь в наши институты молодое кадровое пополнение. Перед ними открываются серьезные перспективы. И не только потому, что в центре зарплата специалиста-проектировщика – самая высокая в отрасли. Объем проектных услуг (прежде всего в области сетевой энергетики), демонстрируемых на рынке, сегодня очень большой. Принята инвестиционная программа Федеральной сетевой компании (ОАО ФСК ЕЭС), по которой объемы проектирования могут составлять миллиарды рублей.

В июле этого года в соответствии с решениями Координационного совета научно-проектного комплекса ОАО РАО «ЕЭС России» мы создали свой корпоративный университет. Сейчас в его составе – два кандидата наук, а также специалисты, имеющие многолетний опыт работы в электроэнергетической промышленности. Используется не только собственная учебная база, но и база ведущих вузов Санкт-Петербурга – СПбГТУ, СПбГУЭФа, а также специализированных центров РП «Севзапэнерготехнадзор», Северо-Западного филиала «ГВЦ энергетики».

Что касается модернизации оборудования, то в первую очередь это совершенствование системы автоматического проектирования, корпоративной информационной системы. Речь идет о самых современных иностранных и отечественных решениях в области программного и аппаратного обеспечения. Вложения только в подсистему автоматизированного проектирования составляют около 2 млн. долларов США.

– Можно сказать, что процесс перехода на единую акцию прошел для коллектива относительно безболезненно?

– Однако мы сделали ряд ошибок. Нужно было изучать ситуацию снизу, потому что главный актив компании – это люди, интеллектуальный потенциал институтов.

Из‑за дефектов в организации управления и работе с персоналом до последнего времени мы сталкивались с проблемой оттока кадров при огромных объемах заказов и очень высоких зарплатах.

Но эти ошибки были неизбежны, так как приходилось решать несколько проблем одновременно. Раньше в научно-проектном комплексе вообще не существовало такого понятия, как финансово‑хозяйственное управление. Грубо говоря, половина заработанного рубля шла на зарплату, половина – на другие расходы (содержание здания, дивиденды и т.д.). Когда мы попытались сломать эти стереотипы и начали ориентироваться на рыночные цены, то в ответ получили серьезное сопротивление персонала. Например, не смотря на то что издержки по проекту составили 10%, всем хочется получать 50%.

Реформа энергетики потребовала глубинных и сложнейших преобразований в отрасли, внедрения новых технологий, программного обеспечения, создания новой технической базы. Но главные перемены, и это необходимо осознать, коснулись не только регламентов работы, они потребовали изменения психологии отношения к делу.

Так что проблему нашего дальнейшего роста я в первую очередь рассматриваю как проблему психологическую – главное, чтобы мы сами себя перестроили, учтя и опыт ошибок, и опыт успехов.



Инжиниринг будущего

– Как реформирование отрасли отразилось на развитии вашей компании?

– Мы просто привязаны к реформе отрасли. Когда идет речь о малом количестве заказов, то надо иметь в виду, что сетевые компании только формируются. Этот процесс завершится к 2007 году. Тогда будут и инвестиционные средства, и понятные правила функционирования рынка. Федеральная служба тарифов уже утвердила новые критерии ценообразования транспортировки электроэнергии, которые должны отразиться на формировании рынка.

Сейчас в отрасли существует «эффект временщиков», многие топ-менеджеры не заинтересованы думать о будущем своих «расчленяемых» структур. Хотя, с точки зрения перспектив, этот бизнес безумно интересен для западных компаний, а наш опыт работы является серьезным конкурентным преимуществом.

Переход на единую акцию был спланирован и осуществлен для того, чтобы компания выглядела более весомой на рынке. Главный вопрос при подписании договора генерального подряда – активы предприятия. Поэтому образование крупной компании с серьезными активами является положительным сигналом для потенциальных заказчиков. Мы планируем временное монопольное положение на рынке, использование собственного потенциала и повышение капитализации.

Европейская компания с высоким уровнем капитализации – таким мы видим будущее «СевЗап НТЦ».

Для этого нам надо активно продвигать бренд компании.



Индустрия проектирования

– Что вы считаете на данном этапе первостепенной задачей для компании?

– По моему, нужно возрождать индустрию проектирования. Для этого есть все основания.

Наше ноу-хау – центр управления проектами. Раньше в лучшем случае у руководителя института можно было получить тематический план, где были указаны возможные проекты. Если начинали разбираться, то около месяца уходило только на ревизию договоров. Мы работаем над тем, чтобы данная информация в любом нужном разрезе могла бы быть получена за считанные минуты.

Свою деятельность мы планируем в соответствии с инвестиционными программами в первую очередь региональных АО-энерго. На сегодняшний день позиция главного акционера энергокомпаний (РАО «ЕЭС России») – хорошие экономические показатели и очень жесткое финансирование. Весь объем вложений мы знаем, исходя из инвестиционного бюджета конкретного АО-энерго.

Существуют еще так называемые ЦИС – центральные инвестиционные средства, то есть средства РАО «ЕЭС России». Это крупные стройки, в частности Северо-Западная ТЭЦ, Калининградская ТЭЦ-2, Ивановские ПГУ (для которых мы участвуем в создании схемы выдачи мощности). Что касается нефтяников и газовиков, они исторически были нашими клиентами, просто сейчас мы пытаемся сотрудничать на системной основе.

Для нормального развития мы готовы получить контракт, предположим, на пять лет, чтобы ФСК ЕЭС знала наш бюджет на проектирование. Под это можно и создавать собственный инвестиционный бюджет, и развивать производительные силы.



Должна быть альтернатива

– Как вы формируете портфель заказов?

– У нас были серьезные вопросы, связанные с формированием системы заказов.

Могу сказать, что теперь мы это делаем вполне успешно.

Система заказов включает Москву, Московскую область и ряд центральных областей, Санкт-Петербург и Ленинградскую область, Карелию, Коми, Калининград и Калининградскую область, а также ряд других регионов.

Северо-Западный инженерный центр смог решить проблему строительства тепломагистрали Северо-Западной ТЭЦ (которая не решалась 10 лет). Аналогичный проект делается сейчас в Калининграде. Надеемся, что мы будем работать над таким же проектом на Южной ТЭЦ в Санкт-Петербурге. По сути, «СевЗап НТЦ» может быть разработчиком самостоятельного продукта, которого до нас на рынке не было. Поскольку объекты этой отрасли много лет вообще не строились ввиду хронического отсутствия инвестиционных средств.

Центр также проектирует в интересах крупного отечественного электросетевого строительства. Достаточно упомянуть так называемый «Северный транзит» – уникальный проект строительства ВЛ 330 кВ от Кольской атомной станции до Петрозаводска.

Всегда следует помнить, что существует некий предельный объем проектных услуг, который центр в состоянии выполнить. Проще развивать другие направления, скажем, генеральный подряд. Главное – возможность альтернативного решения для заказчика: локальная станция, сетевое решение или комбинированное.

Для каждого конкретного случая все нужно просчитать отдельно, в первую очередь оценивая уровни риска заказчиков. Так, в Москве и Московской области есть предприятие, основная проблематика которого – попутный газ. Можно предложить два варианта решения этой проблемы: либо получать энергию в РАО, сжигать газ и платить штраф экологам, либо поставить локальную станцию.

Мы пытаемся работать в сегментах с заведомо высокой доходностью. Если я сам проектирую и строю, то зарабатываю больше, чем просто выполняя заказ на проект. Сейчас у нас крупный инвестиционный проект в Подмосковье – обеспечение жилого микрорайона теплом. Мы полностью разрабатываем инвестиционную модель, начиная с энергообеспечения, просчитываем все варианты.

Самая интересная проблема в этом случае лежит в юридической плоскости – отсутствие заказчика. Будущий потребитель тепла и электроэнергии на этапе привлечения инвестиций юридически не определен. Нами осуществлена оригинальная разработка правового поля. Если проблему удастся решить, то будет решена проблема инвестиций в инфраструктуру вообще. Технологию можно будет использовать, в частности, в Петербурге и области.

Кстати, из всех современных мегаполисов Санкт-Петербург имеет наиболее плохо организованное энергоснабжение. Во многом это недоработка проектировщиков. То, что правительство города сейчас уделяет много внимания инженерному обеспечению  – очень хороший знак для развития отрасли.

– В реализации проектов, связанных с модернизацией энергетической отрасли, многое зависит от позиции региональных властей. Компании, создающиеся в процессе реформирования, вводят представителей органов власти в свои советы директоров. Как ваша компания строит отношения с властью?

– Без конструктивного диалога с представителями всех ветвей власти сегодня невозможны позитивные преобразования в отрасли. Отрадно то, что этот диалог стал конкретным и деловым. Властные структуры выражают реальную заинтересованность в строительстве и проектировании новых энергообъектов, во многих регионах эта проблема стала самой актуальной. Команда Валентины Ивановны Матвиенко уделяет много внимания развитию инженерной инфраструктуры Санкт-Петербурга. И мы готовы активно в этом участвовать. Наши контакты с властью – это контакты единомышленников и партнеров.

– Константин Викторович, последний вопрос. Могли бы вы, исходя из своего опыта, вывести «формулу успеха» современного руководителя?

– Чтобы ответить на этот вопрос, нужно быть скорее реалистом, чем оптимистом.

Я пришел на новое поприще с конкурентного сектора рынка малой генерации (компаний, которые производят энергоблоки и строят объекты малой энергетики, достаточно много). А инжиниринговая отрасль до сих пор неконкурентная, здесь многие решения принимаются на основании личного влияния, связей. И этот авторитет приходится зарабатывать. Необходимо уметь слушать и слышать как оппонентов, так и соратников, уметь создавать команду и доверять ей, уметь извлекать уроки из ошибок и уметь учиться у других. В основу «формулы успеха» я бы ввел такие взаимосвязанные понятия, как бизнес –компетенция–доверие. Но главная составляющая  – способность выстраивать коммуникации. Не только деловые, партнерские, но и человеческие.