Культура безопасности (КБ) сегодня — не просто красивый термин из профессиональной среды специалистов по охране труда. Она является одним из ключевых факторов устойчивости бизнеса, его способности работать без сбоев и репутационных потерь.

Тем не менее на практике многие компании сталкиваются с парадоксом: программы развития КБ реализуются планомерно, отчеты формируются, мероприятия проводятся, а показатели травматизма остаются на прежнем уровне. Возникает закономерный вопрос — почему так происходит? В данной статье разберем, какие именно изменения стоят за развитием культуры безопасности в организации и как сделать этот процесс действительно результативным, а не формальным.

Для начала важно понять, что же такое «культура безопасности». Это значимая часть корпоративной культуры компании, направленная на сохранение жизни и здоровья людей. С практической точки зрения культура безопасности — совокупность повседневных действий работников и руководителей, направленных на предотвращение происшествий, это управленческие принципы и подходы, применяемые в компании, атмосфера внутри коллектива, а также личностные установки и модели поведения сотрудников. Иными словами, то, как в организации на самом деле относятся к вопросам безопасности.

Практика внедрения культуры безопасности в различных компаниях демонстрирует диаметрально противоположные результаты. В одних это действительно приводит к снижению травматизма и уменьшению потенциала травмоопасных ситуаций. В других же все ограничивается появлением множества новых, часто сложных и не всегда понятных инструкций, которые формально существуют, но фактически не соблюдаются — порой даже самими специалистами по охране труда. Причина такого расхождения чаще всего кроется в нарушении базового принципа управления изменениями. Он достаточно прост: развитие культуры безопасности должно управляться на том же уровне, что и ключевые производственные показатели, и находиться в фокусе внимания руководителей высшего звена.

Почему развитие КБ принципиально важно?

Развитие культуры безопасности — не просто формальное внедрение очередного стандарта. Нельзя просто скачать новый регламент, провести ознакомление сотрудников под подпись или разместить плакаты с призывами к безопасному поведению — и ожидать системных изменений. Речь идет о комплексной трансформации, затрагивающей все уровни организации без исключения.

Работа должна в равной степени вестись как с сотрудниками, которые непосредственно взаимодействуют с источниками опасности и выполняют производственные операции, потенциально способные привести к травмам, так и с линейными руководителями, ежедневно выдающими задания и отвечающими за организацию безопасного выполнения работ. Однако этого недостаточно. Не менее важно вовлечь в процесс топ-менеджмент компании. Только при активном участии всех трех уровней — производственного персонала, линейных руководителей и высшего руководства — развитие культуры безопасности становится управляемым, последовательным и прогнозируемым процессом.

Внедрение инструментов, влияющих на развитие КБ, требует непосредственного участия топ-менеджмента. Руководству необходимо публично декларировать свою приверженность вопросам безопасности, постановку конкретных целей и сроков реализации изменений, приоритизацию управленческих решений с учетом факторов риска. Огромное значение имеет и то, каким образом руководство транслирует свое отношение к культуре безопасности. Если безопасность воспринимается как стратегический приоритет, персонал будет относиться к внедряемым инструментам серьезно. Если же она подается как второстепенная задача, сотрудники быстро считывают этот сигнал и соответствующим образом выстраивают свое поведение.

Устойчивое развитие культуры безопасности достигается через последовательные изменения, результаты которых выражаются в росте ключевых показателей эффективности процессов управления охраной труда. По сути, все изменения представляют собой непрерывный цикл: от первичной диагностики текущего состояния до системной работы по поддержанию высокого уровня зрелости процессов и осведомленности персонала. Развитие КБ — постоянная управленческая функция.

Комплексная трансформация всех уровней организации



Рост ключевых показателей эффективности предприятия



Стабильная репутация компании



Привлечение инвестиций

В развитии культуры безопасности заинтересованы все стороны. Для собственников и бизнеса в целом это снижение потерь, повышение производительности труда, обеспечение сохранности активов и непрерывности процессов, укрепление деловой репутации.

Компании с развитой культурой безопасности более привлекательны для инвесторов, партнеров и квалифицированных специалистов. Для сотрудников, независимо от занимаемой должности, безопасность также имеет прямое значение. Стабильная заработная плата и получение премий напрямую связаны с безаварийной работой. Любые инциденты или несчастные случаи приводят к простоям, штрафам и финансовым потерям, что может негативно отразиться как на уровне дохода, так и на системе премирования.

Вместе с тем реализация культуральных изменений в области охраны труда неизбежно связана с затратами. Это расходы на проведение исследований и адаптацию либо приобретение методологий и инструментов управления охраной труда, обучение персонала, которое сопровождается временным отвлечением от основной деятельности, трудозатраты на практическое применение новых инструментов, финансирование мотивационных и коммуникационных программ, автоматизацию процессов и ряд других направлений. Чем масштабнее программа изменений, тем значительнее объем требуемых ресурсов.

Учитывая масштаб, стоимость и продолжительность подобных преобразований, а также прямое влияние культуры безопасности на ключевые бизнес-показатели, развитие КБ должно находиться в зоне ответственности топ-менеджмента — наравне с управлением объемами производства, качеством продукции и финансовыми результатами. Однако перед руководителями неизбежно встает сложный вопрос: как эффективно управлять развитием культуры безопасности, если за трансформацией людей и процессов стоят десятки и даже сотни различных показателей?

Индекс развития культуры безопасности

Одним из решений этой задачи стали инструменты, разработанные Группой SRG, позволяющие сделать управление развитием культуры безопасности менее трудоемким и более прозрачным для руководителей бизнеса. Один из таких инструментов — Индекс развития культуры безопасности. Впервые задача разработать единый показатель, который будет демонстрировать динамику развития всех изменяемых процессов в рамках развертывания КБ, была впервые поставлена перед экспертами SRG одним из клиентов несколько лет назад. Масштаб программы был значительным: она охватывала развитие 10 процессов, предусматривала внедрение более 25 инструментов, была рассчитана на активную фазу в течение трех лет, а общее количество измеряемых показателей превышало 50. Очевидно, что управлять таким объемом информации без систематизации крайне сложно.

Команда SRG разработала детализированную карту достижений по каждому инструменту на весь период реализации программы и определила «вес» каждого элемента. Это было принципиально важно: например, обучить определенное количество сотрудников объективно проще и быстрее, чем добиться устойчивого снижения числа опасных действий. Последнее требует изменения поведенческих моделей, а значит — времени, последовательности и управленческой поддержки. В результате был создан индикатор, который собирал данные по всем направлениям и наглядно показывал, движется ли компания в соответствии с планом развития культуры безопасности или нет.

Дополнительно был разработан стандарт по постановке целей для данного показателя и регламент его ежемесячного мониторинга. Со временем этот индикатор стал важной частью управленческой отчетности. На презентационных слайдах он отображался в виде единой цифры, меняющей цвет — зеленый при достижении целевого уровня и красный при отклонениях. При возникновении расхождений система позволяла детализировать данные: определить, какой процесс требует внимания, в каком филиале или подразделении возникло отставание. Руководители соответствующих подразделений формировали планы корректирующих мероприятий и отчитывались о прогрессе.

Наличие такого инструмента и соблюдение принципа активного участия топ-менеджмента в управлении развитием культуры безопасности позволило компании-заказчику, а впоследствии и другим организациям, добиться запланированных результатов при внедрении инструментов КБ и обеспечить их реальное влияние на производственные показатели. В дальнейшем инструмент был адаптирован под новые запросы рынка.

По требованию клиентов SRG разработала решение, учитывающее влияние фактического уровня травматизма на итоговую оценку, — Индекс управления охраной труда. Рост интереса к подобным инструментам свидетельствует о том, что руководители все чаще рассматривают культуру безопасности не как вспомогательную функцию, а как полноценный управляемый процесс, напрямую влияющий на эффективность бизнеса. А значит, тема управляемых и устойчивых культуральных изменений в области охраны труда будет сохранять свою актуальность и в будущем.

Фото предоставлено пресс-службой Группой SRG